第八章 企业职员激励手册1773 724.pptVIP

激励理论的综合 高成就需要 能力 绩效评估标准 公平性比较 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 目标绩效评估系统 行为强化 主导需求 目标导向行为 任务难度 个人满足 激励原则 1．物质利益原则： 人们进行社会活动，都是直接或间接地和物质利益联系在一起的，这是马克思主义关于历史唯物主义的一个基本观点。 2．公平原则： 管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。 3．差异化和多样化原则： 这是从激励的本质出发的。事实证明在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性。 成就需要主导型员工的特点与激励措施 特点 激励措施 1.渴望得到管理者明确的工作评价； 2.喜欢进行有意义的、适度的冒险； 3.以目标为中心进行工作； 4.善于制定适当的、可操作的目标； 5.善于解决具体问题，在工作中承 担具体的责任。 1.为他们布置具有挑 战性，但通过努力可以 完成的工作； 2.及时准确地对他们 的工作业绩进行评价 和反馈。 权力需要主导型员工的特点与激励措施 特点 激励措施 1.喜欢与他人进行比较 2.渴望控制别人 3.喜欢参加能够获胜的竞赛 4.希望能控制整个局势； 5.不喜欢通过团队来完成 任务 6.害怕失败，并且不愿承认 错误 1.让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作； 2.尽量让他们参加工作讨论， 并参与决策的制定； 3.使他们有权控制它们自身的 工作。 合群需要主导型员工的特点与激励措施 特点 激励措施 1、喜欢与他人进行交流； 2、渴望被别人喜欢； 3、希望能加入一个小团体； 4、喜欢参加大型的社会活动。 1、让他们在团队中进行工作； 2、尽量对他们的工作进行 表扬与认可； 3、让他们做协调型的工作。 激励实务1——对工人的激励 原则是按劳分配，即生产率与报酬成比例，使工人有强的工作动机，减少监督的必要性。 激励形式： 计件工资：严格按劳分配，但很少采用。 效率性工资：支付给工人比在别处更高的工资，以换取更高的积极性和忠诚。效率和高工资互为因果。 信任性工资：对那些日常监督成本很高或可能造成重大损失的工作（如核电站的操作员）通常支付较高工资（增大了做坏工资被罚的代价（负强化）。 其他补偿性激励：工作好的工人有更多晋升的可能。 团队报酬：可鼓励团队内部的积极外部行为的产生：信息和知识的流动，互相监督和互相帮助、工作轮换。 激励实务2——对技术人员的激励 首先为技术人员创造有利的创新环境（包括企业目标、组织气氛、人际关系等。），然后对创新成功者给予各种物质和精神的奖励。 激励的特点是基本只有正强化，没有负强化：奖励成功，不惩罚失败。原因在于创新活动的高风险性；也与他们不掌管企业营运，尤其是企业 财权，没有中饱私囊的可能。例： IBM会员资格” ； 富士施乐——“征求新事业企划案”“你就是总经理”： 日本本田的环境激励——平等合作的内部环境 日本电通——企业文化激励：“电通十则 美国达纳公司——重视和信任一线员工 激励实务3——对经理人员的激励 这是最复杂的一类激励。因为在两权分离的制度安排和信息不对等的情景中，经理个人不承担其行动的全部后果，由此产生出严重的委托—代理问题，使对他们的激励变得复杂起来： 所有者、员工特别是经理，各自承担了什么风险？风险承担者应享有剩余索取权。非人力资本所有者与其资本的可分离性使其风险可转移给他人，占有全部剩余的合理性成了问题；人力资本所有者与其资本的不可分离性使其可经由更换企业而逃避风险，但人力资本在现代又具有专用性和团队化趋势，使人力资本所有者和企业的关系逐步强化和直接化，从而日益成为企业风险的真正承担者。人力资本所有者是企业财富的真正创造者，又承担了相当的企业风险（在资本运营中，是企业风险的最后承担者），因此，员工可能比股东更关心企业经营。这是员工股和经理的管理股的真正原因。 部分所有权（股权）：所有者卖给经营者一些股份，经理将具有适当的动力。 激励性报酬——一个次优解 ：如对超额业绩付酬金或股票期权（达不到业绩指标的利益要回吐），表现奖等。 合同解决法加内部监控机制 案例：美乐啤酒公司的激励 2006.7《商业周刊》P71：“美乐啤酒公司的转型讲述了一位有性格魅力的领导如何激励员工队伍的故事” 第八章 激励 激 励 激励（Motivation）的实质就是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程 。简单定义是“激励是调动人们积极性的过程。.” 激励的三要素： （1）努力 （2）组织目标 （3）需要 激励的着力点是需要和动机，任何激励措施都是有时限的