罗兰贝格 - 2010年高绩效人力资源管理趋 势监测.pptVIP

* for WTX 01-14 HRM作为“战略伙伴”积极参与公司管理 共同设计公司的战略 参与设计灵活的组织形式 共同设置公司管理体系的关键参数 起草一个公司人事战略 在公司国内/国孙前景下的HRM组织结构（例如，作为利润中心） 以“员工-营销”为榜样进行HRM的规划 战略HRM规划的实施 战略伙伴 * for WTX 01-14 HRM作为“竞争分析家”为后续的公司决策提供战略数据基础 对组织和人员的核心职能的分析 理解内部/外部的顾客需求 实施组织结构分析和岗位描述 教育需求分析 员工询问 实施潜能分析 对“员工-营销”的目标队伍分析 在人员控制的范围内进行结果的度量 竞争分析家 * for WTX 01-14 HRM作为“转变代理人”HRM推动公司不断地转变 自己变化能力的榜样 项目的组织，项目工作的协调，特别是改变计划的执行 人事调态措施的执行 员工的角色从指示接受者到设计者的一个主动的发展转变 实施训练或在岗培训的协调 对“转变管理”中的所有问题给出咨询 执行交流和信息措施 实施人员发展措施（轮岗） 转变代理人 * for WTX 01-14 HRM作为“服务提供者”HRM为公司提供整合市场的体制和工具 系统和工具的发展与协调 针对目标群体的人员收益 人员发展 对一定目标群体质的指导照管（例如妇女、年长员工、受培训人员等） 工作设计、包括工作时间模式 灵活的报酬 以业绩为导向的评价/目标管理 设定的有目的的人员资格培训（互动，使有资格的任职培训、户外培训 服务提供者 * for WTX 01-14 C4. 未来人力资源管理的组织结构 * for WTX 01-14 未来的HRM分成4个虚拟部分 内部顾客 HRM 专家 HRM的未来组织结构（根据功能划分） HRM领导 “变化管理” 领导 人员服务 领导 人员服务 领导 HR分析 领导 管理人员 员工 企业委员会 内部和外部的 服务人员 * for WTX 01-14 在顾客群结构中每个虚拟的HRM部门承担每个顾客群的相应伙伴的功能 HRM的未来组织结构（根据顾客群划分） 内部顾客 HRM 专家 HRM领导 人员服务 领导 人事战略 领导 变化管理 领导 管理人员 员工 企业委员会 管理人员 员工 企业委员会 管理人员 员工 企业委员会 内部和外部的 服务人员 HR分析 领导 * for WTX 01-14 从趋势中得到清晰的每个HRM价值创造链成员的结果 2010年公司战略远景 2010年人事战略 人员需求规划 第2到5步的规划 招聘 选择 领导 管理 报酬 帮助、救济 评价 发展规划 资格培训 后期规划 C.1 规划 C.2 招募 C.3 指导 C.4 发展 C.5 调整 由雇主提出的解雇 雇员的辞职 取代 人员控制 * for WTX 01-14 D. 总结（管理概要） * for WTX 01-14 HRM的角色和结构将在第三千年开始之际又会有一个根本的改变 八十年代的世界受到从工业社会向信息社会转变的影响，并因为东欧的开放以及出口的扩大 （以德国的角度看）而走得更近了 决定八十年代的世界的因素是新的技术、民主化、私有化以及不断发展的国际化竞争 在第三个千年这种向信息和服务社会转变的趋势还将继续下去。日益增加的复杂性越来越快的转变决定了经济和社会的发展，整个价值创造链的国际化进程不断加强 未来的HRM将主要扮演以下四个重要角色： 战略伙伴 竞争分析师 转变代理人 服务提供者 未来的HRM结构将由四个可能的部门来决定，这四个部门和前面列举的四个HRM角色相一致。任务的实施按顺序进行，在人事部门或通过外部服务人员进行，也就是说既可能是公司内部的又可能是超出公司范围的 总结（管理概要） 参与公司管理以及实施战略HRM规划 分析核心职能，对改变的成果进行控制 改变过程的控制以及个人的咨询 提供XXX的系统，以及进行外部服务人员的协调 for WTX 01-14 for WTX 01-14 * for WTX 01-14 2010年人力资源管理趋势监测幻灯投影Client name(max. two lines) 北京, 2002年1月14日 * for WTX 01-14 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of