第八章 高绩效人力资源管理 绩效评估2 010.pptVIP

(三)减少误差的措施 1. 对工作中的每一方面进行评价,而不是只作笼统评价。 2. 评估人的观察重点应放在被评估人的工作上,而不要太过注重其他方面。 3. 在评估表上不要使用概念界定不清的措词,以防不同的评估者对这些用词有不同的理解。 4. 一个评估人不要一次评估太多员工,以免评估先松后紧或前紧后松,有失公允。 5. 对评估人和被评估人都进行必要的培训。 思考题 1. 什么是绩效评估?企业内为何要进行绩效评估? 2. 绩效评估有哪些阻力?应该如何克服之? 3. 绩效评估的标准有哪些特征?企业应该如何运用 之? 4. 简述绩效评估的主要方法,并列出各种方法的评 估表。 5. 如何在企业中实施绩效评估?如何实施3600评估? 6. 如何使企业中的绩效评估更有效? 第八章 绩效评估 教学目的及要求 了解：绩效评估含义。 掌握：绩效评估方法、绩效评估实施。 重点掌握：绩效评估潜在问题与误差分析。 第一节 绩效评估概述 一、绩效的的含义 职工的工作绩效,是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。 二、绩效的性质 多因性 是指绩效的优劣不是取决于单一的因素,而要受制于主、客观的多种因素影响。 内 因 外 因 技能 激励 环境 机会 绩效 P=F（SOME） 多维性 即需沿多种维度或方面去分析与考评。 例如一名工人的绩效,除了产量指标完成情况外,质量、原材料消耗率、能耗、出勤,甚至团结、服从、纪律等硬、软方面,都需综合考虑,逐一评估。 动态性 即职工的绩效是会变化的。 随着时间的推移,绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差,因此管理者切不可凭一时印象,以僵化的观点看待下级的绩效。 三、绩效考评的意义 1.绩效控制的手段。 2.激励功能。 3.执行惩戒的依据。 4.职工调迁、升降、淘汰的重要标准。 5.对职工的培训与发展有重要意义。 6.考绩结果可供生产、供应、销售、财务等其他职能部门决策时作为参考依据。 第二节 绩效评估的标准 一、绩效评估标准的类型 绝对标准 就是建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。 相对标准 就是将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归入先前决定的等级内,再加以排名。 客观标准 就是评估者在判断员工所具有的特质,以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。 二、绩效评估标准的特征 标准是基于工作而非基于工作者。 标准是可以达到的。 标准是为人所知的。 标准是经过协商而制订的。 标准要尽可能具体而且可以衡量。 标准有时间的限制。 标准必须有意义。 标准是可以改变的。 第三节 绩效评估标准的方法 一、 常规方法 1．排序法 2．两两比较法 3．等级分配法 二、行为评价法 1．量表评等法 2．关键事件法 3．行为评等法 4．混合标准评等法 5．行为观察评等法 三、工作成果评价法 1．绩效目标评估法 2．指数评估法 第四节 绩效评估的操作 一、绩效评估的操作程序 （一）收集情报 收集情报指在一次评估至另一次 评估间隔期内观察员工的行为表现或 听取组织内其他人观察到的该员工的 行为表现。 在收集评估“关键事件”时,主管可以就以下两个主要来源获取这方面的资料: 1. 工作表现的记录。 2. 经由其他与被评估者有来往的人,包括直接主管、同事或该员工服务的对象。 （二）设定评估的间隔时间 设定的间隔时间因工作性质而异,应 充分讲求科学性。 设定的间隔时间因评估目的不同也应有所不同。 （三）3600绩效评估 3600绩效评估又称全方位绩效评估,即评估人选择上司、同行评估。多方位评估,可以避免一方评估的主观武断,可增强绩效评估的信度和效度。 1. 上司评估 优点:评估可与加薪、奖惩等结合;有机会沟通,了解,发现下属的潜力。 弊端:下属心理负担较重;上司的评估常沦为说教一一单向沟通;上司可能缺乏评估的训练和技能; 上司可能有偏见,不能保证评估的公平公正性,会挫伤下属的积极性。 表8.1员工对绩效评估的看法 成功的绩效评估 我们双方都做了充分的准备。 主管重视或所有的反馈意见,不管是正面的还是负面的……令我感到他真正理解我的工作和付出。 主管能结合组织目标评价我的工作。 主管往往提出帮助我提