管理新高度——看板管理.docVIP

学习--实践--再学习--再实践 ? ? ? 管理新高度——看板管理 ????看上去是一张张小卡片的看板，其背后却是管理进步的脚印。 ????“丰田生产方式”实际是长期‘试行错误’的最终产物，而“看板”则代表了人类与问题之间的关系，是人类进步的重要方式。 ????有人说“看板管理仅仅是丰田生产方式的一种手段”， ????也有人说“看板管理就是丰田生产方式的精髓”， ????我们说：“精髓论者难以将看板管理真正地有效落实，手段论者难以获得本应收获的成果。” ????既不正确也不错误的观点????试行错误????什么是看板????看板就是一张一张的小纸片，上面记载着各种各样的要求和信息。 ??? 做出好的看板的难点 ????看板的作用很大，但面积却很小，有限的小纸片需要承载许多具体信息，如何精确地将其描述清楚，成为了推进看板管理的难点。 ????丰田公司要求在看板中承载的信息既不能少，更不能多。如果少了，将使得要求不够清晰和准确，从而操作不能够顺利完成；但是如果多了，也将造成纸片过大，让操作者负担过多、注意力分散，给具体的工作带来误导…… ????看板中不能有“概念” ????丰田生产方式把提高效益作为判断一切工作的基准，于是要求看板必须有针对性地为看板的使用者提供服务。 ????这是什么意思呢？试想如果一名管理者提出的仅仅是一些“你要更快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你要注意一些细节”等概念性的要求，那么作为管理者的“发号施令”则是否过于轻松了？这样的要求真能获得预期的成果吗？ ????但是，如果管理者将要求具体到“你要使用一字改锥”、“你应该拧紧10个而不是8个螺钉”这样的层面上时，管理者就必须针对工作内容和成果要求进行认真的思考。也只有在这样的要求下，才能做出好的看板。 ????看板上必须指出在这个工段上、在这种操作中到底应该使用哪些工具，这些工具到底需要离操作者多远，为了避免让操作者使用错误，管理者需要落实哪些措施。比如说，怎样通过颜色或者摆放位置的不同让操作者不会用错钻头。 ????通过上述的要求和努力，我们必然得到这样的成果：管理者必须和被管理者打成一片，甚至还需要亲身体验被管理者的操作，并和他们共同研究并找出在每一个具体操作的环节上，甚至是每一个具体操作的步骤中，所需要的信息、需要关注的现象到底是什么。在这些基础上，由管理者最终将相关的信息写到看板上。 ????管理者与操作者的关系 ????导入真正意义上的看板管理，最大的挑战和价值在于使“调整自身工作作风”、“提高自己的指令的针对性”等成为管理者的自觉。此时的看板成为了连接管理者和被管理者之间的桥梁，同时也就成为了工作的重要依靠。 ????这样，在所有的环节上，任何人只要看到看板，就知道自己这一刻该做什么，只需要去想哪些事情。因为更专注于看板上的信息，操作者在每一项工作环节上都没有杂念，所以不容易出错。 ????下面看一看我国的企业在推进看板管理中的做法。 ????有的企业把相关的制度放在了办公室，有的甚至将对同一个岗位的要求放在了不同的办公室。对于这样的做法，他们给出的理由是：因为对那一个岗位的要求，既有设备，也有刀具，也有质量，还有员工操作等，涉及各个部门。因此要把这些要求分别放到各主管部门的办公室里。 ????这样一种割裂了管理者和操作者之间联系的管理，又怎么可能实现服务的功能呢？如果针对同一工位的信息被分别放到不同的办公室里，依此方法所设计出的看板又怎么可能为现场所用呢？换句话说，在这种情况下，越强制地要求现场的员工使用看板，管理者和被管理者的对立也就越突出，矛盾也就越难以调和。 ??? 看板的其他功能 ????看板管理还有一些其他的附加功能。 ????比如说，在丰田公司的各类现场，有一种看板专门服务于物品的移动、信息传递。通过这样的看板，人们就知道一个产品是从哪一个环节来又要到哪一个环节去，以及什么时间来、什么时间去。 ????这样的信息为一些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作环节，有机会看到更大范围的工作，有机会了解到其他一些岗位的工作。这样就为这些人成为管理者提供了条件，同时也使得丰田公司对基层管理者的选拔有了更大的选择空间和范围。 ????基于这样的选择标准，基层管理者将创造出和被管理者更加融洽的关系，因为他就是刚刚从那个岗位、那道工序、那个车间走上管理岗位的。 ????监督的是工作还是人？ ????管理者肩负着“监督的责任”，甚至在很多人看来，管理者就是监督者。大野耐一是这样解释监督者的：“被称为监督者的人，如果没有能力教会别人，是完全行不通的。” ????在谈论监督者之前，有一个问题需要弄清楚——监督的对象是工作还是人？ ????监督对象如果是“人”的话，那么管理者将极容易推托掉自己的责任，比如在