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生产运作系统持续改善大纲 目前公司生产运作管理系统的具体特征 只用产量，交货期和质量对生产进行管理，而 产量，交货期和质量是客户定货合同标的，只是外部管理指标，把他照搬作为生产系统内部管理指标，又没有或很少有其他的量化，考量，是非常落后的生产运作管理方式。 产量，交货期和质量没有绩效不断被提升的空间。 公司生产运作系统持续改善大纲 生产运作系统持续改善大纲 目前公司生产运作管理系统的具体特征 只用产量，交货期和质量对生产进行管理，而 产量，交货期和质量是客户定货合同标的，只是外部管理指标，把他照搬作为生产系统内部管理指标，又没有或很少有其他的量化，考量，是非常落后的生产运作管理方式。 产量，交货期和质量没有绩效不断被提升的空间。 更新速度慢，观念陈旧，不易接受和吸纳新的管理技术，理念。 不清楚成本构成和降低成本的途径，导致人工成本和产品价格不相适应。 二．我的一些理念和观点 1．只有测量成绩，才知道进步与否。 应该建立对物的测量和对人的测量及考评系统。 2．系统的使用一些工具，像工匠一样专业。 加强操作员技能训导和专业技术人员，管理人员的管理技术培训。 3．没有数据就没有管理。 数据采集方法，用途，目的有带加强。 4．设备的零部件要求越少越好，企业用人也是越少越好。 5．生产绩效要持续不断的改进，而不是一次性的卓越表现。 循环和现代质量观。 6观念是生产力，市场淘汰落后的企业，企业淘汰落后的员工。 7.生产运作系统必须是一个高效，低耗的系统，如果还不是，就要努力做到。 数减成本，节能降耗是一项长效工作。 三．公司生产系统持续改善后可能提升的空间。 1．提高效率35% 2．提高产能20% 3．降低成本10%防止跑，饶，冒，滴对物对资金同样如此。 4．任何一次时间损耗都非常清晰，整个公司在生产系统的总时间消耗是在上升还是下降都非常明显，原因清楚，责任归属明确。 未展开，涉及责，权，利和问责制度。 5。员工认同感加强，责任心提升，工作目标明确，工作效率提升。 6．生产成本降低，生产运作系统长期得到有效改善，企业竞争力明显提高。 7．生产管理水平在原有基础上全面上升2-3个台阶。 四．有关问题及解决途径 1．消除浪费与降低在制品库存。 要使生产运作系统的效率和绩效最大化，必须无情的消除浪费，这些浪费包挂 原材料库存和在制品库存 特别是原材料库存，如布匹的储藏，导致库存物质周转率低，长期占用资金，增加利息支出和保管损耗等费用。 2．作业更换时间 由于作业不稳定，专业化程度不高，工序间人员岗位变动的协作和更换工种等。 3．废品和返工 集中在质量巡视中的不合格以及售后集中所退床垫的返修处理，除了浪费工时还需增加返工材料费用及潜在的损失费用。 4．检验 工艺设计中确定的关键工序的检测和职能人员的抽样及巡视工作应尽量减少。 5．一切治标不治本的解决问题的措施和活动。 操作员不执行作业计划，须采用行政手段才得以实施且劳动效率低，延长工作时间等，根本原因是未合理定价，未充分采用价格的激励和调节功能。 员 以上6点从产品价值形成和产品生产周期及附加价值时间来看，都是典型的浪费，道理很简单，产品的价值实际上只包管产品的实际加工时间，至于检验，等待，停放其本身并不增加其价值，应该看成是一种浪费。 特别是原材料拖期而导致的停工，可通过计算损失工时，由供应部签收确认，作为间接部门的服务绩效，工序间的等待亦应测量，由责任归属签认，吸收。 人在企业中，不是资产，就是负载，当存在 员时，不仅 员本身是一种浪费，而且还会影响周围人员的生产效率和士气，因此，要消除公司管理费用的浪费，首先就要消除 员。 在生产系统各工序均存在工序能力不一，效率底下，能力过剩和工艺组织不合理处，主要应结合工序能力，工序能力是通过固定增产数量，工作制度和员工劳动效率确定。并且要综合考虑其他因素。 又如检验，我一直不太主张把质量管理当作生产运作过程中的主要环节来设计，因为这些活动虽属必要但同样不增加产品的价值，而且公司产品的主要质量问题并不在生产系统这一环节。 运输和路路途磨损及气味消除，质量管理是系统管理，生产过程中检验岗位的太多设置只会增加检验成本，而品质来源于专业，质量的主体在于设计和对供方的质量评定等。 关于库存，库存的功能是使生产过程保持均衡和连续，它本来是一种解决生产问题的手段，如防止设备意外造成的生产中断，防止供应脱期造成的停工待料，但实际上库存恰恰成了一种掩盖生产问题的手段。道理同样明显，因为比起解决设备和供应拖期的问题来，增加库存是一种最省心，最安全，最保险的方法。 在制品的库存多，还存在一些问题难以清空，特别 是首尾工序如裁剪面料套过时，影响质量。 造成在制品积压的 根本原因在于各工序的能力不平衡，尤其是中间工序，过多积压就势必会挤