第八章 目视管理.pptVIP

* 例1：为什么目视管理是必要的？ 有个试验可说明这个问题。把记住的事情告诉对方，看能保持多久的记忆 用说话的方式： 在3个小时之后，仅记住70%； 在3天后，记住10%； 3周后，仅记住4%； 为什么目视管理是有效的 用书面的方式： 在3个小时之后，仅记住72%； 在3天后，记住20%； 3周后，仅记住8%； 把写好的东西一边给对方看一边进行说明的方式： 在3个小进之后，记住了85%； 在3天后记住了65%； 3周后，记住54%； 为什么目视管理是有效的 针对以上试验结果的启发： 人的记忆留存：听到的东西仅能记住一点点，而随时间的推移变得更模糊； 写的东西给对方看，不加说明，这和仅以说话的方式差别不大； 一边给对方看一边进行说明，该方式是耳、目共用，记住的东西即使经过一段时间也能记住一半以上； 希望对方记住的事情，最好的方法是一边给对方看，一边进行说明； 为什么目视管理是有效的 百闻不如一见：在工厂有许多文件内容要告诉作业者 通知事项； 工厂的现况（生产量）； 作业上的命令； 工作现场的规章制度等； 为什么目视管理是有效的 可以说是涉及工厂整体管理的最有效的实施手法； 从制造现场到OFFICE，从经营者到第一线的作业者，全体员工都能通过眼睛看就能了解现在工厂的生产状况如何，各部门生产效率应该如何做等； 是为有效地进行工厂运作最行之有效的重要的管理手法； 目视管理的意义 在工作现场所发生的许多问题都是全体员工共有的。为尽快地采取行动解决问题，先要制造出寻找问题和异常活动的氛围，使工作现场活性化； 目视管理的目的 没有进行目视管理的工作现场，成为维持现状、事后追踪管理为中心，对在工作现场发生的各种各样的问题，处理速度上有过慢的倾向。还有以下问题都可能发生： 工作现场的活动方针和目标不能成为全体作业人员的所共有； 共同努力的目标不明确，在工作现场感觉不到生气； 即使发生了故障、异常，相互之间也难以迅速采取适当的协助体制； 公司内部发生了问题，信息在内部难以相互传递； 在工作上总感到难以在整体情况上进行交流： 没有目视管理会发生怎样的问题 导入目视管理可期待取得以下的效果，为期待的效果出现，其前提条件就是公司全体员工连续不断地努力： 进行目视管理会有什么样的效果 生产效率的提高； 降低成本； 提高公司内部的情报交流； 提高作业效率； 提高事务处理的效率； 提高管理、监督者的能力； 彻底地进行预防性管理； 提高品质； 确立人际关系良好、 有干劲地、能愉快地 进行工作的作业现场 最终目的 为有效地实施目视管理，有固定的规则，希望把力量集中在以下几点： 前期阶段：在工作现场彻底地实施5S，以确立现场改善的基础； 现场全体人员检讨什么样的信息适用于目视管理； 以管理、监督者为中心，充分商讨活用目视管理的方法； 以管理、监督者为中心，有计划地导入、推进目视管理；导入后检查其效果； 如何进行目视管理 为使目视管理确实地着陆于生产现场，有以下的基本导入顺序。按此顺序致力于导入工作，工厂全体人员努力是最有效果的，当然也有先以某工作现场为试行点，待进入正常轨道后，再采用水平式的横向展开法： 明确导入目视管理的目的； 明确工厂整体、工作现场存在的问题和课题； 为解决这些问题、课题，明确设定改善的项目和指标； 设定目视管理的道具； 目视管理导入的顺序 设计部门是工厂的上流部门，在加QCD（品质、成本、货期）的基础上还要决定F（function:机能、性能）的重要部门。所以把以下信息在工作现场内公布对目视管理的实施是必要的。 设计部门实施目视管理的方法 设计部门实施目视管理的方法 管理项目 目视管理的方法 设计进度管理 设计业务的进度图表 设计内部的业务负荷表 设计品质管理 设计失误发生状态和防止再发生的对策管理板 投诉的发生状况（内容）和防止再次发生的对策管理板 成本管理 降低成本的目标和实施结果的看板管理 改善目标管理 设计现场的改善目标和完成情况的管理板 资材采购部门实施目视管理的方法 管理项目 目视管理的方法 工程品质管理 分厂家、种类列出货期的完成情况的管理看板 品质管理 根据异常管理看板，管理品质不良的发生和防止再次发生的对策 库存管理 库存管理基准和完成状况 不良库存发生表示板 外加工厂管理 供应厂商一览表 品质部门实施目视管理的方法 管理项目 目视管理的方法 工程品质管理 品质管理目标完成状况的管理板 工程不良发生和防止再次发生的对策管理板 品质保证 顾客投诉和防止再次发生而进行的对策的实施结果的管理板 测量仪器管理 校正、点检的识别标示 制造现场实施目视管理的方法 管理项目 目视管理的方法 日程、进度管理 进度管理看板 品质管理 异常发生对策表示板 设备管理 设备点检管理板 现场在制品管理 欠料情况