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低忠诚度时代的人才管理 沃顿商学院教授卡裴利指出，“今天企业面临的问题，不是员工流动很快，而是他们以你无法预期的方式离开。”因此，人力资源管理不应该把重点放在防止人才的流动，而应该把重点放在管理它的不可预期性。 卡裴利是人力资源领域重量级的学者，曾被推选为该领域最重要的25位人物之一，并且获选为美国国家人力资源学院院士。 以下是卡裴利最近在台湾的演讲、以及接受台湾媒体专访时的摘要： 今天，人才管理所面临的一大挑战就是：如何让供给符合需求。原因是，相较于过去，今天的人才需求很难预测，供给也很不稳定。因为竞争环境的变动，大多数公司都不知道未来会需要多少个总监级主管，也不知道自己能供给多少。一般的做法是，看现在有多少位经理，所以“猜测”多久以后这些人可能变成多少总监。问题是，这些经理不会一直待在这里。 既然环境已经变了，那么公司和员工彼此应该期望些什么呢？应该是一个更开放市场、更多协商的、更短期的，而不是我们以前想的，终身雇用、由公司以官僚系统治理的这种关系。 □ 避免太多人才存货 因此，在不确定下，如何管理人才的供给和需求，有几点可以思考： 1.深板凳的代价。很多公司喜欢深板凳，也就是培养很多候选人在那里等待某个职位。这些是存货。很多人留下来最大的动力是什么？训练发展。但是一旦你完成了训练发展，他们就走了。企业的人力资源所能犯的最糟、最昂贵错误就是，训练了人，然后让他们离开。 因此，小心不要太高估了你的目标，因为人才的发展太昂贵了。在内部发展方面，不妨先低估人数，这中间的不足，再到外面找人来补足。例如，你预估未来可能需要100位高阶主管，但也可能只要70位，那就应该培养70位，到时候真的不足时，再到外面寻找。而不是培养100位主管，但可能只有70个位置，然后30个人才就走了。 2.更短期的预测。延后针对某个特定领域定做的发展方案，例如，有些公司对行销、人力资源等领域的高阶主管有五年发展方案，经过这些课程和方案，才能成为高阶主管。问题是，五年很长，预测常不准确。因此我们可以在前三年进行一般、通才的主管训练。最后一到两年，才特别针对不同的人提供人力资源，或行销、营运等特定领域发展方案。 有些公司的高阶主管培育计划，公司会先告诉他，你下一个工作会在这个位置五年，五年后会在另一个位置。但现在这种方法已经不管用了，因为现在的工作很难预测。你告诉他五年后会在某个地方，到时工作不见了，他会很不高兴你没有兑现承诺。 3.发展方案集中进行。过长的预测，过于分散的做法，都会有人才存货的问题。很多公司的不同事业部都有自己的发展计划，有各自需要的主管，结果是这边少估了10％的人才，那边多估了10％的人才，两边都有问题。如果我们把它放在一起，这边多算，那边少算，两边加起来就平均了。由中央集中进行，可以避免很多这类问题。 □ 降低内部培养人才的成本 在决定雇用外界人才，或自己发展人才时，有一些思考。例如，要考虑人数规模。举例来说，你的公司IT人才人数不多，那么你想发展自己的人才时，可能会碰到困难，因为他们会觉得无法彼此学习。这时，也许应该考虑雇用外界的人才，或者把工作委外。另外，如果公司能够提供人才的事业发展阶梯不够长，或者这样的人才需求不够长期，或当你想改变企业文化时，就不要自己发展人才，而考虑雇用外界人才。 然而，从外界雇人，往往很难带来很好的报酬，因为你是付出市价，来获得这个人才。相反地，如果你是内部自己培养人才，做得好，很可能报酬很高。该怎么做呢？ 1.你必须降低教育训练成本。公司所投资的教育训练成本当中，最大的成本是，你付钱让他来学习的时间。旧的模式是，我给你两、三年时间学习，在这段时间内，他并没有承担真正重要的工作，那就是训练为什么那么昂贵的原因。因此，不妨采用一个做法：和员工分摊成本。今天，当员工获得了某个证照、资格、技术，他的市场价值就提高。因此，谁获利最大？他自己。 2.你必须更快速找出，公司里谁能够做更大的工作，快速的把人才往上移。自己发展人才的另外一项成本是，当其他公司发现这个人才时，会参与竞争，而抬高了人才的市场价格。因此，当公司发现一个有潜力员工，应尽快将他升到一个更大的工作，一方面你仍然不需要付那么大的成本，二方面他会很珍惜这个机会，会对公司更忠诚。 □ 让员工为自己提名 那么怎么找出这些潜力人才呢？美国有一些公司的做法是，让员工提名自己，告诉公司——我准备好了，要做进一步的工作。 例如，美国匹兹堡的一家银行问员工，你愿意成为公司某个发展方案的一员吗？如果员工说愿意，那么他必须用自己的时间来参与这些发展和培训，原来的工作仍然必须承担。这时，有些人就不愿意了。但有些人会为了这个发展机会，愿意做更多事情，因而得到擢升。 另一个方式是，让员工试试看。宝洁公司的做法是，让员工可以快速地失败，而且让这个失败付出的代价很便宜。这样，我们能很快