人才管理机制.docVIP

把人才管理的机制和活力紧密结合在一起 道格拉斯·雷迪：伦敦商学院组织行为学访问教授，ICEDR公司的创始人 杰伊··康格伦：伦敦商学院访问教授 2005年，我们针对全球各地40家公司的人力资源经理做过一次调查，几乎所有的受访者都称自己公司的人才梯队跟不上，找不到足够的高潜质员工去担任战略层面的管理职务。 就算一家公司的相关政策和系统很健全很先进，但如果没有高管的深度参与，人才管理也会流于空谈。 如果人才管理没有激起公司高管的热枕，也没有注入到公司文化之中，那么其流程很容易就会沦为走过场。 我们多次参加一些公司的执行委员会会议，一次次目睹它们因找不到合适的人来负责增长战略的实施，而忍痛舍弃现规模高达数亿美元的新业务。 相比之下，有些公司却是信心百倍地迎接未来。这是因为它们不仅仅实行了人才管理，而且建成了我们所说的“人才工厂”。换句话说，它们把人才管理的机制（functionality）和活力（vitality）紧密结合在了一起。这使得它们能够培养和留住关键员工，并把他们委派到合适的岗位上去，以满足不断变化的业务需要。这里的机制，指的是符合公司战略和文化目标的严格的人才管理流程；活力指的是日常工作中管理者对人才管理的情感投入。 机制：高效执行 机制指的是人才管理的流程、工具和系统。有了它，一家公司就能把具合适技能的合适的人在合适的时间安排到合适的地点。好的流程、工具和系统设计并不只是技术先进，还要能与公司的目标挂起钩来。特别是，这些流程应该能够帮助CEO解决他们最关心的问题——推动业绩增长并营造积极的文化。 比如，汇丰银行在奉行通过收购实现增长的战略多年以后，在2002年转变以关注内生性增长。转变增长模式后，汇丰的目标是在多个不同地域强化当地的资源，更好地服务于全球化程度日益增加的客户。要实现这个目标，汇非还必须改变它的文化，因为它过去实行的一直是联邦制，不同分行彼此独立，而且相互之间竞争非常激烈。作为变革的手段之一。强调无论客户把业务延伸到何处，它们都能在当地得到汇丰的服务。 为了在保持全球统一标准的同时培养本土人才，汇丰统一设计了自己的人力资源管理方法和政策，但同时又保留了一定的灵活性，以便适应各地的具体情况，现在该公司在人员评估、招聘、绩效和职业发展管理、领导力开发等方面都有统一的流程，但是各地分公司可以根据自己的资源能力和文化要求在一定限度内对它们做出调整。比方说，分公司在进行人员评估时必须从工具列表里至少选择两个，例如心理测量、通过个别访谈发掘评估对象的抱负以及360°反馈等。它们还必须使用标准的评定量表，并且把近三年内的绩效数据都包括在内。通过这种方式该公司就能确保一定的客观性。并且在不同业务和不同地点之间确立统一的衡量标准。 为了推动大家从全球角度思考问题，汇丰银行建立了一个人才储备库系统，用于追踪和管理全公司高潜质人才的职业发展。当员工被列为高潜质对象后，就会被纳入地区或者业务单元的人才库，归当地的人力资源和业务单元的领导者管理。然后，他们会被选派到自己所在地区或者业务部门去承担新任务，并且慢慢走上跨边界的职位。进入地区或业务单元人才库的人，今后有可能成为该地区或者该业务的高管。这些人才库的管理者还会从中挑选一些人才，推荐到集团的人才储备库中去，为总经理这样最高级别的干部做准备，这些储备人才将由集团统一进行管理，有可能在三五年内晋升到高级管理层，并最终跻身公司最高管理层。 汇丰的员工都知道，自己要想进入最高管理层，必须至少得在两种差别很大的文化环境中工作过。因此，在过去数年间汇丰想去不同文化环境中任职的人出现了指数级的增长。葛霖承认这种做法成本不菲，因为在当地招一个人总归便宜一些，但是公司认为这是实现全球目标所必需的一项投资。 汇丰还了解到，虽然公司建立了人才储备库，但是一些业务单元的负责人仍然像个土皇帝，他们不能从公司的整体利益出发来打通各个不同的业务单元。简而言之，国际化团队协作的模式与其说已经成为一条运营原则，还不如说仍然是一个美丽的梦想。为了消除梦想与现实之间的差距，汇丰银行通过激励体系来解决这些冲突，并且设法在更加个人化的基础上建立关系。例如，公司的高管团队推出了他们所称的集体管理会议（collective management conference），让员工了解公司的战略目标以及在全球各地的运营情况——这是让人们跳出所属业务单元或者地域，对整个公司产生归属感的另一种方式。这种会议每次有40名左右的高级经理参加，他们是由各个国家、职能部门或者客户群体负责人提名的，因为他们已经展示出进一步成长的潜质，而且承担的职务对整个公司的政策有影响。 这种会议每年开两次，已经成为公司高管在不同分公司和客户群体之间分享知识和观点的平台。在一次会议上，汇丰银行墨西哥公司的总经理介绍了他最近如何完成对Grupo Financ