组织绩效管理与狼文化.docVIP

今天开了一天的会，讨论如何建立有效的绩效管理体制。　　 　　绩效管理体系一般包括组织设计、岗位职责分析、绩效标准和考核评估体系，并且同领导力培训以及激励机制如薪酬回顾，职业晋升和培训发展计划等活动紧密相关。越来越多的公司开始尝试建立以能力素质模型为基础的绩效管理体系，以取代传统的以绩效目标为唯一参照体系的目标管理方法。因为虽然绩效是我们期望得到的结果，而能力素质（包括个人能力和组织能力）是推动和保证这种结果的先决条件。考核绩效结果并作出相应的激励只能对已经过去的事件进行肯定或者否定，以鼓励或者阻止某种行为在将来的重复发生，但该种特定行为重复是否会在将来的环境中产生相同或类似的期望结果是未知的，取决于将来的环境是否发生了重大变化。因此，在目前剧烈变化的市场环境中，仅对目标进行管理，并仅对结果进行考核，将有其非常局限的一面。　　 　　在生产力诸要素之中，人是为最能动的因素，要让人能动起来，必须找到相关的驱动因素。“只有被考核的行为才会发生”（What gets measured, gets done）。设立关键绩效指标（KPI)是传统绩效管理体系的重中之重。能不能将组织的绩效目标分解转化为个人关键绩效指标，并且通过目标管理（Manage By Objective）和绩效考核体系使这些个人关键指标落到实处，是传统上推动组织绩效的有效手段。　　　　同样，在当今剧烈变化的市场竞争环境中，上述手段逐渐显露出其缺失的一面。　　 　　KPI方法的难点有两个，一是确定关键考核点，即什么是需要被测量和考核的关键指标；二是要能够科学量化，并且能够量化到个人。简而统之，任何一个经济组织的关键目标可以被归纳为有限的几个财务指标，并依据业务战略就可以确定其相互间的权重关系，如销售增长率，利润率，市场占有率，人均产出率，资金周转率，投资回报率等。这些指标，因可以由财务数据支撑，在组织层面可以比较容易的被设定和考量，往往成为高层管理者的KPI。但是当我们需要将这些组织目标分解实施到基层团队甚至个人身上的时候，我们几乎不可能完成理性和逻辑的KPI设定，并且不可能完成科学的数据采集以进行评判。原因很简单，即是对于销售团队，我们也无法简单的将总体销售指标简单的分解成每个业务员的销售指标，因为销售订单的完成，依靠的是整个组织的价值创造，没有上游好的产品设计和制造，销售员也无能为力，简单的压销售指标是不合理的，并且无助于团队精神。而对于另外一些直接影响到组织业务结果的关键定性的指标，如客户满意度，员工承诺度，质量意识，组织学习能力等，上述的KPI方法就更加一筹莫展了。当然我们仍然可以从组织层面对这些定性指标进行考量（如针对关键客户的满意度调查，每年一次的员工满意度调查或整个组织的人员流失率，核心员工的保留率等），但却难以具体量化到部门或者个人。比较起传统的财务指标，这些满意度指标有太多的影响因素，非数学统计所能精确估算的。　　 　　平衡记分卡(Balance Score Card)被设计出来克服以上不足。它不仅关注企业的财务绩效指标，同时希望“平衡地”考量客户满意度，员工承诺度和运营过程。平衡也许能够一定程度地达到，但一般企业很难承受这种设计和测量的复杂程度以及相应的测量成本；对个人来讲，多维的考核往往使员工失去了明确的努力方向，从而丧失信心并产生厌倦情绪。毕竟，对基层员工来讲，他们希望的简单明确的考核方式，而唯有简单，才能操作，唯有明确，才能公平。过多的平衡，激励因素也就减弱了；含混了以后，评判就成了难题。而有效果的绩效管理，都需要找到个人的能动因素，并要能够公平、公正和公开考核方法。　　 　　人力资源工作干了十几年，基本都在全球五百强的“卓越”公司里工作，我还是没能理清头绪，如何平衡关键绩效指标体系。　　 　　换个脑筋，来看看我们的原本，动物们在最原始的状态，如何达到组织目标的。　　 　　比如狼。　　 　　狼席群居，群而发之，群而进之。目标出现，群而攻之。狼对于目标之攻击，常在 群首号令之前，便序而不乱，各自心领神会、配合默契，各施其职，有条不紊。主攻者勇往直前，佯攻者避实就虚，助攻者蠢蠢欲动，后备者嚎叫助威………..组织之严密人所难及，协作之精神更让人赞佩不已。若把这种精神力量、组织力量用于企业、用之于事业，充分溶入我们团队文化之中，何愁团队不胜？何愁事业不成功！　　 　　以上有人称之为狼性文化。　　 　　比如羊。　　 　　羊群是一种很散乱的组织。平时，大家在一起盲目地左冲右撞；后来，一只头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就一哄而上，你抢我夺，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到远处还有更好的青草。　　 　　我们把这种从众心理造成的羊群吃草的现象称之为“羊群效应”。　　 　　狼