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第二章 绩效管理系统? ? 【引导案例】 第一节??绩效管理系统概述 第三节??影响绩效管理体系设计的因素? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ? 标题一【引导案例】Y公司是D公司通过上市募集资金而投资设立的一家大型印务公司，其主要业务是印刷烟标，销售对象为全国各大主要卷烟厂。由于Y公司是D公司的主要利润来源，迫于中报和年报的压力，D公司对Y公司下达了较高的销售、利润等指标。为完成任务，Y公司经过分析后决定，从市场营销着手，加大市场开发和销售奖励力度。为调动营销人员的积极性，Y公司出台了一系列奖励措施：（1）营销人员获得卷烟厂所需的打样产品（即根据卷烟厂要求，Y公司负责对某一新产品设计一套不同的款式，并生产出样品交与卷烟厂进行挑选，以确定下一步是否正式投产），就得到奖励，并为其提供更多的市场开发资金。（2）当营销人员获得卷烟厂订单后，公司立即给予一次性奖励，并可在以后的产品销售额中长期获得一定提成。（3）对于Y公司原来生产的老产品，则按每月新增订单量给予相应人员奖励。Y公司在实施一系列鼓励营销的措施后，公司营销人员积极性大为提高，在短短数月内，就接回大批打样产品，公司销售额亦出现快速上升势头。但好景不长，接回的打样产品迟迟达不到卷烟厂的要求，原来生产的老产品也不断出现质量问题或交货延期。上述问题严重损害了公司形象，使Y公司在竞争中处于非常不利的地位。为抢占市场份额而对营销人员进行高额奖励的做法在很多公司普遍存在，但Y公司并没有因为营销人员积极性提高、市场开发力度加大而带动企业迅速做大做强。出现这种情形，与Y公司片面追求销售额增长，忽视企业全面规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。5标题二第一节??绩效管理系统概述一、什么是绩效管理系统绩效管理是一个完整的系统。一般来说，绩效管理系统包括四个环节，即目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。（一）目标设计目标设计是绩效管理系统中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定目标设计的主要依据是工作目标和工作职责。在目标设计阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。并且绩效管理的过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的活动。（二）过程指导进行目标设计之后，被评估者就开始按照目标开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效目标进行调整。绩效目标并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈。（三）考核反馈在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否到达关键绩效指标要求的证据。（四）激励发展绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。经过上面的四个环节，就完成了一个绩效管理的循环。绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密联系在一起的、科学的考评方法，从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程的监测，从事后考评到绩效改进的动态过程。绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新的台阶，有所提高，有所发展，有所创造，有所前进。??二、绩效管理系统的设计（一）绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。? ? 绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源