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第三章 非系统的绩效考核技术 一个优秀的员工，总是希望他的努力及努力的成果能被老板或主管所赏识。相反地，不努力的员工则是希望能够滥竽充数，不为他人所发现。留住优秀员工，淘汰差的员工，对员工实施绩效考核是很有效的方法。一个良好的员工绩效考核系统，可以支撑企业持续产生高绩效，保证企业的长久发展，这一点是毫无疑问的。问题是打造一套适用于本企业的良好的绩效考核系统，确实是一个费时费力的过程。虽然，我们有一些系统评估技术，如基于关键业绩指标（KPI）的绩效考核系统、基于目标管理的绩效考核系统、基于平衡记分卡的绩效考核系统等，但是更多的企业在进行绩效考核时并不是自组织战略目标到员工个人绩效目标逐级进行系统评估，而是就具体的工作任务，在员工个体绩效层面上设计评估工具并进行绩效考核。在这一章里，我们介绍一些主要针对于员工个体绩效评估的非系统的绩效评估技术。 一、员工个体的绩效考核系统设计 打造一套基于个体员工的绩效考核系统，所要做的不仅仅是选择一种适当的评定工具,该系统的设计者们也必须确定如何去开发和实施它。在此我们列出开发一项有效的员工绩效评估系统的几个基本步骤： （一）获取对该系统的支持 一个评估系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功。它必须能被评估人、被评估人和公司高层所接受。如果被评估者不赞同这个系统，他们就会直接抵制和消极怠工。如果评估者认为系统不实用，认为它只是浪费时间、人力的纸上作业，没有真正价值，他们可能就不会恰当地填表格(或根本不填)。如果没有公司高层的支持，该套评估系统可能根本就无法真正实施。 该系统的开发者必须做什么才能保证那些使用该系统的人接受和支持它呢？ 1、 赢得高层经理的支持。没有公司高层的支持，该系统注定要失败。高层经理不仅同意将考核系统推广，而且必须予以政策与权利方面的支持，并为考核系统的开发投入充足的资源。 2、寻求各个直线管理者的协助。必须强调的是，各级直线经理实际上是人力资源管理的第一经理，他们必须承担相应的人力资源管理工作。考核是各级管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他们的绩效，并且他们不仅仅要成为下属员工绩效的评价者，而且要作为员工绩效改善和员工职业能力不断提升有效推动者。 3、 获得员工的充分理解。绩效考核的目的之一，是为了实现公平的管理，这是所以员工所关心的问题。必须使员工认识到考核的必要性以及考核对员工利益的影响，树立正确的绩效价值倾向，同时鼓励各级员工参与评估系统的规划与开发，加强他们对绩效考核的理解与支持。 （二）选择恰当的评估工具 有多种绩效考核的方法可供使用，但是如何从大量的评估方法中作选择，以及选择应基于什么基础上作出，是我们所关心的问题。一般来说，有三个最重要的因素必须予以考虑，那就是：实用性、成本和工作性质。 1、 实用性。要想使绩效考核工具应满足组织需要，实用必然是它的前提条件。例如，的部分企业不可能花几年功夫去研究和开发一套情景模拟的考核工具，也不可能脱离现实的基础盲目追求考核的科学化。或者考核工具要求测量评估者不可能观察到的那些行为，或是要耗费比评估者所能提供的更多的时间和精力，它也将是不实际的。 2、成本。考核系统的成本包括开发成本(如：建构一项评估工具的成本)、执行成本(如：培训评估者、编写书面考核指南的成本)和使用成本(如：评估者定时观察、评定和给出绩效反馈成本)。需要注意的是，尽管某些简单的员工绩效考核方法会使公司的成本很低，但它们有可能包含某些隐蔽成本，如引起士气问题、缺乏客观公正性、降低工作效率、引起大量诉讼等。 3、工作性质。被考核的工作的性质与不同员工绩效考核方法间的适应性具有重要意义。例如，行为观察量表要求评估者评定员工的工作行为，然而，某些工作没有给评定者提供这种观察的机会。例如，学校校长不能准确地评定教师的课堂行为(除非他们坐在好几个教室里)，警督不能评定巡警的“现场”行为(除非他们经常陪同巡逻)。当没有这些机会时，评估者只能使用其他方法来进行评估。因此，在一定程度上可以说，选择何种员工绩效考核方法依赖于实际上能收集到的关于员工特定工作的数据类型，包括信息来源和信息本身的可靠性程度。一般来说，总经理、管理人员或专业人员通常以结果为基础被加以评定，较低层的雇员经常按行为或特征取向的标准被加以评定。 （三）选择评定者 由于现代企业中岗位的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和评价很难对员工做出全面的绩效考核。就像衡量工作的标准多种多样一样，绩效考核的参与者也是多方面的。正如图表3-1中所示的那样。参与评估的人员可能包括上司、同事、小组成员、员工自己、下属和客户。上述参与评估的人员对于我们前面已提到的绩效考核在管理方面和发展方面的作用都做出或多或少的贡献。美国西方公司、西屋公司和沃特·迪斯尼等公司已经开始采用全方位评估的方法（或称作360度评估）来评估员工