第六章业绩评价与 价值管理.docVIP

第 六 章　业绩评价与价值管理 　　本章主要介绍了业绩评价与价值管理的作用、业绩评价与价值管理的方法（包括综合绩效评价方法、平衡计分卡、经济增加值、价值评估方法），以及改进价值管理的效果与途径等。本章重点在第二节和第三节。 　　【基本要求】 　　（1）了解业绩评价和价值管理的作用； 　　（2）理解和掌握业绩评价和价值管理的方法； 　　（3）能够对实务中改进价值管理的效果与改进价值管理途径的合理性作出客观判断。 第一节 业绩评价与价值管理的作用 　　 　　一、业绩评价 　　业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和经营者的努力程度等各方面进行的综合判断。 　　业绩评价不仅应当关注利润、投资报酬率、现金流量等财务指标，还应当关注生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力、甚至环境义务等关于社会责任的更广泛非财务指标。当然，影响业绩的各种财务或非财务因素最终都将反映在财务业绩中，只是从会计确认的角度看，某些因素反映到财务业绩会有一定时延，导致这些重要因素和非财务因素没有立即被财务业绩信息反映。 　　例如，员工培训导致的绩效提高，通常不会立即在财务指标中体现出来，需要一个缓慢释放的过程。 　　当前同样的财务结果，如果其背后的驱动因素不同，其未来的财务结果就会有很大差异。比如，两个企业利润相同，均为500万元。但一个企业是10名员工，驱动800万元的资产取得的，并且该企业具有充足的技术储备和不断扩大的市场；另一个企业是1000名员工驱动2亿元的资产取得的，并且该企业设备老化，技术落后，人心涣散，关键员工不断流失。尽管这两个企业当前利润相同，但未来就会出现很大的差异。 　　业绩评价不能仅仅面向过去，还应当面向未来。——考察非财务指标。 　　（一）业绩评价指标的设计 　　一套完整的评价指标必须同时兼顾内部效率与外部效果的改善。内部效率主要在于确保企业资源的有效利用，而外部效果则是强调顾客对企业产品与服务的满意程度。 　　评价指标体系的设计应当把握以下要点： 　　1.企业内部必须由上而下形成一套竞争策略及其相应的作业行动，其绩效评估系统必须按企业层级形成有针对性的衡量指标，以随时验证各种作业的实施成效，并考量是否能实现其预期的策略目标。 　　例如，低成本竞争策略——设计部门改进设计、采购部门按照经济批量采购等——围绕各个部门的作业行动涉及考核指标——验证实施成效和策略的合理性。 　　在实务中，企业选择或涉及评价指标往往是具有一定假设的。比如，“增加利润——扩大收入——增加客户——客户增长率。客户增长率30%，收入增加10%，成本增加20%，利润下降。——开发高质量的客户。 　　2.企业内部追求的质量改善指标必须体现客户的要求，依客户的实际满意程度修正其生产和服务策略。 　　质量越高，成本越高——依据客户需要设定质量水平。 　　3.利润、现金流量及投资报酬率等传统的财务指标在绩效评价体系中具有举足轻重的地位，财务指标的定期衡量有助于评估各企业策略在财务层面的可行性。 　　企业各项业务情况如何，最终都会在财务指标中得到体现。尽管某些因素反映到财务指标中具有一定的滞后性，在评价中需要引入一些非财务指标，但也不能过分夸大非财务指标的作用，甚至走向另一个极端——忽视财务指标。 　　4.绩效标准的确定不应以优于历史绩效为满足，标准最好以市场为基础，使绩效评价制度的实施能起到发挥企业竞争优势并促进长远发展的作用。 　　企业要建立自己的竞争优势，不能只与自己的过去比，必须比竞争对手比，只有比竞争对手做得更好，才能真正在市场竞争中立于不败之地。 　　（二）业绩评价指标的衡量频率与报告格式 　　业绩评价指标的衡量频率取决于两个基本因素，即指标值的变动速度和资料搜集成本。指标值如果每日有较大波动，则以日计，如不良品比率；指标值如果每年有较大波动，则以年计，如新产品上市数量。资料的搜集成本越高，其衡量频率越低。 　　企业绩效评价报告按编制频率可分为日、周、月、季、半年和年等报告， 　　报告的格式应适应企业层级及部门管理的需要。报告格式的设计应简明扼要，异常指标应标以特殊符号，以引起有关方面的重视。各种报表的传递程序必须明确，以便及时揭示异常现象，落实责任归属。 　　（三）业绩评价指标与行为导向 　　业绩评价体系不仅包括传统的财务指标和外在客户满意度，更要同时兼备内在的流程及运营指标。这些内在指标提供了企业内全体员工努力的方向，保证企业主营策略目标完全落实于日常活动中。 　　仅仅关注传统的财务指标和外在客户满意度这两个方面是不够的，必须深入到企业的内在流程和运营过程之中，这样才能使财务指标和客户满意度建立在广泛的