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* KPI构建思路 2010年11月21日 对岗位KPI的分解主要是通过应用平衡积分卡，实现KPI指标体系与企业战略的对接 经营目标与规划 什么是公司目标？ 与股东的要求相比较 （财务层面） 与客户的要求相比较 （客户层面） 与内部管理过程的要求相比较 ( 流程管理层面） 与员工方面的要求相比较 （员工层面） 要想取得成功，我们有什么差距？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ 综合平衡积分卡 愿景与战略 远景 战略 关键成功因素CSF Critical Success Factors Financial Perspective Customer Perspective Internal Processes 关键业绩指标KPI Key Performance Indicators Innovation Learning 企业的未来方向？ 我们需要作什么? 我们如何达到? 成功的衡量指标是什么？ 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标 开发 实施 审核，确认组织的远景和战略 讨论选择 组织关键成功要素 讨论选择组织的关键绩效指标 确定平衡计分卡的设计，并做必要的修改 5 分解，开发下层组织单元的计分卡，并与企业共同确认 6 建议综合问题的解决方案 (目标设定，评估，一致性等） KPI指标体系分为三个层面，相互关联 经营计划和绩效目标 公司绩效计划 部门绩效计划 员工绩效计划 绩效指标 公司绩效指标 部门绩效指标 员工绩效指标 分解 公司级KPI 部门级KPI 岗位级KPI 分解 集团（公司）级KPI分解 顾问与高层共同审核： 公司整体目标，现阶段各业务部目标; 现阶段影响公司业务发展的内、外因素；业务拓展目标及其中长期业务战略和发展计划；确认公司级KPI指标。 部门级KPI分解 由顾问推动试点部门管理层与其上级共同澄清工作目标，衡量指标，确认部门级KPI指标。 岗位级KPI分解 由集团人力资源部牵头，推动集团及和业务单元的各上级部门与下级部门共同制定KPI指标的目标值及行动方案。 绩效模块本阶段的工作重点：推动岗位级KPI工作的开展 建议采用的关键绩效指标开发步骤 对部门级四个维度中的指标进行进一步分解，细化至岗位级关键绩效指，并形成各个部门的关键绩效指标库 对部门各维度中的关键绩效指标进行岗位匹配，确定各岗位级KPI 1.从岗位说明书中抽取重点职责，对形成的岗位级KPI进行补充和优化 2.针对上一年度工作不足对形成的岗位级KPI进行补充和优化 形成部门KPI库 KPI匹配到岗位 岗位KPI优化 信息来源： 已分解的部门级关键绩效指标 现有部门年度工作计划 澄清和优化后的部门职责 信息来源： 部门关键绩效指标分解 岗位说明书 1 2 3 将岗位关键绩效指标分解至个人，形成个人关键绩效指标，并载入岗位绩效合同 个人 4 信息来源： 澄清和优化后的岗位职责 上年度工作不足 岗位工作计划 关键绩效指标自上而下分解的步骤及原则 分解公司指标体系，初步确认部门所应承担的公司关键绩效指标 进行部门职能分析，由职能推导部门关键绩效指标 将分解得到的部门指标体系与通过职能推导得出的指标进行对比，相互补充并最终形成部门指标体系（库） 分解部门指标体系，初步确认岗位所应承担的部门关键绩效指标 进行岗位职责分析，由岗位职责推导岗位关键绩效指标 将分解得到的岗位指标体系与通过职责推导得出的指标进行对比，相互补充并最终形成岗位指标 分解原则 选取指标与部门/岗位的策略或职责一致 选取指标应该是部门/岗位可以驱动的 选取指标可实施 有可靠的信息来源 信息来源获取成本可接受 有清晰合理的衡量标准 指标间相互协调，方向一致 分解步骤 部 门 岗 位 如何从岗位职责中提取KPI - 举例 关键绩效领域 降低成本 关键绩效指标 在2003年X月前完成ABC产品成本降低X%的方法分析和建议 关键绩效领域 完善绩效数据系统 关键绩效指标 2003年X月完成对需要的绩效数据来源统计和分析 关键绩效领域 建立客户反馈数据系统 关键绩效指标 2003年X月前完成外部客户满意度调查 无法量化：需要做什么能完成关键绩效领域的目的 　　1）?企业制定的战略目标；　　2）?经营计划；　　3）?组织结构图；　　4）?部门职责；　　5）?业务流程；　　6）?工作内容；　　7）?岗位职位职责等。 制定KPI需要准备提供的资料： * * Facilitator Notes * * * * Facilitator Notes