绩效管理体系的实施说明- 0123.docVIP

市区供电公司 绩效管理体系简介 2005年1月 目录 1． 绩效管理体系的目的和设计理念 1.1 绩效管理体系的目的 1.2 绩效管理体系的设计理念 2． 绩效体系的运作 2.1 绩效目标的设定 2.11 绩效目标的设定 2.11 机构负责人的绩效即机构的绩效 2.13 关键绩效指标 2.14 绩效合同 2.2 绩效监控 2.21 机构绩效监控 2.211 月度机构绩效监控 2.212 季度机构绩效监控 2.213 机构季度赋值 2.21 岗位绩效监控 2.221 岗位绩效监控沟通需涵盖的议题 2.222 岗位绩效月度回顾 2.223 岗位绩效季度回顾 2.3 绩效考评 2.4 行为规范 2.41行为规范的定义 2.42行为规范考核的对象 2.43行为规范考核的分类 2.44行为规范考核的依据和办法 2.45 行为规范评分标准说明 2.5 考核结果的运用 2.6 绩效管理体系的维护 2.61指标库体系维护的原则 2.62 行为规范考核方案的维护 2.63 行为规范考核的投诉机制 3. 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系 3.1 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别 3.2 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的联系 3.3 关键绩效指标与公司方针目标的关系 3.4 班员行为规范考核和班组建设的关系 3.5 绩效管理体系的行为规范和核心价值观的行为规范的区别 4. 议事规则 4.1 绩效管理体系的原则 4.2 绩效管理体系的主要环节 4.3 各主要相关部室在绩效管理体系实施过程中的职责 5. 附录 模版和样板 附件一 - 绩效合同样本 附件二 - 月度分析报告模版- 附件三 - 季度分析报告模版 附件四 - 岗位绩效监控阶段性小结表 附件五 – 季度赋值回顾表 附件六 - 行为规范(非班员类)评分标准表 附件七 - 行为规范考评表-非班员岗位 附件八 - 行为规范(非班员)月度工作计划及小结表 附件九 - 行为规范(班员类)考核内容表 附件十 - 行为规范日常打分表 附件十一 - 行为规范半年度评分表 附件十二 - 行为规范半年度评分汇总表 绩效管理体系的简介 绩效管理体系目的和设计理念 1.1绩效管理的根本目的 引导员工的行为符合公司要求；帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展要求；发展和提高员工的认识能力和综合素质 1.2绩效管理体系设计的理念 体现与企业战略目标的紧密结合 在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合 注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划 对实现经营绩效有不同作用的岗位，进行的有针对性的绩效管理 强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较 全程性的绩效管理 2 绩效管理体系的运作 绩效管理体系包含绩效目标设定、绩效监控和绩效考评三个主要环节。 按照关注对象来分，绩效管理体系又可分为机构绩效体系和岗位绩效体系，机构负责人的绩效即该机构的绩效。 机构绩效管理体系： 机构绩效的关注对象是公司及基层单位的总体业绩情况。机构绩效的关注对象又进一步划分为机构技术经济指标绩效监控和公司阶段性工作重点进展监控。 岗位绩效管理体系： 岗位绩效管理主体主要是考核人和被考核人。各岗位直属上级是该岗位考核人，考核人和被考核人在期初沟通设定被考核人的绩效指标目标值。 根据岗位性质不同，采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理 “关键绩效指标”考核适用于：本部与基层的主管及主管以上的岗位。 “行为规范”考核适用于：本部与基层的党政工团岗位、本部与基层的专职、基层班组长、基层小班负责人、基层班员。 2.1 绩效目标的设定 2.11绩效目标的设定遵循以下步骤： 1）确定公司年度经营目标和年度工作重点 2）确定机构和岗位考核哪些关键绩效指标 3）对关键绩效指标赋值（或确定行为规范内容、标准） 4）签定绩效合同（或确定行为规范内容表） 2.12 机构负责人的绩效即该机构的绩效 2.13关键绩效指标 关键指标内容 关键绩效指标分解按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域。结果性指标是指财务类指标；过程性指标包括客户类、内部营运类、学习与成长类。 关键指标的来源 对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而调整 能有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效 分为定量、定性指标。 反映公司重点经营活动，而非反映所有操作过程 由公司决策层确定 关键指标的用途 使公司决策者清晰了解什么是对公司业务最重要的方面，以及关注这些方面的实施进展 可以根据关键绩效指标的达成情况对经营中的偏差提出预警 为岗位业绩管理和沟通绩效目标提供客观依据 关键绩效指标考核过程包含三个环节