绩效与评 估方法2.pptVIP

* 绩效改进循环 实施 辅导 检查 报酬 计划 绩效目标 绩效辅导 绩效检查 绩效改进 * 绩效评估的激励相容 企业 员工 企业获得更高的劳动生产率的职员 企业提高管理效率 企业降低运营成本 企业依靠员工效率改善企业形象 职员个人提高了素质和技能 职员个人在企业内部获得更高的报酬 职员个人获得更高的社会价格 * 一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立 * 绩效评估的设计目标 如何知道他人不偷懒，或如何评估他人不偷懒； 如何知道他人说真话，或如何评价他人说了真话。 * 目标错位 希望支付给代理人最少的薪酬，代理人帮助委托人干最多的工作 委托人 希望委托人支付最高的薪酬，充分利用隐蔽信息和隐蔽行动使自己干最少的工作。 代理人 希望能够做到高效和职员情绪稳定 评估者 希望是获得领导或组织公平、公正的评价及相应的奖励报酬 被评估者 共同目标 使用最少的指标，花费最少的时间，操作最简单的程序，实现最佳的效果 * 设计企业绩效评估的基本原则 评估制度公开、透明原则 评估标准相互补充原则 评估流程公平、公正原则 单向垂直评估原则 评估结果单向沟通原则 奖励结果差别和半公开原则 * 绩效管理体系设计的内容 评估内容 评估主体 评估频率 评估操作程序 评估结果的综合评价方法 评估结果的运用 * 绩效评估设计框架 企业战略管理目标 企业人力资源管理目标 生产/业务 职能管理部门 后勤辅助部门 研 制 评 估 绩效评估指标 评估操作流程 争端解决程序 操作管理细则 配套管理制度 培 训 操作实施 企业价值观 * 绩效评估流程图 考评原则 设计思想 考评计划 考评前的技术准备 指标和标准的确定 考评方法的选择 考评人员的培训 考评的实施 进行考评 对考评结果分析评价 反馈 收集资料 绩效改进方案 企业集团发展的战略目标和规划 * 考核结果的运用 工资调整 奖金分配 职位置换 晋升调配 培训教育 促进人力资源开发 个人发展计划 …… （二） * 第二章 绩效管理系统 * 一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立 * 三种绩效管理的认识 绩效管理是管理组织绩效的系统 绩效管理是管理雇员绩效的系统 绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统 * 绩效管理的过程 将实际绩效与已建立的绩效标准相对比 确认成绩和不足之处，并给予激励报酬 建立绩效评价标准 * 管理组织绩效的绩效管理系统 业绩重点 计划 业绩计划 实施 业绩改进 持续改进 重组 检验 业绩考察 业绩标准 稳定 临时 部分 部分 业绩评价 自我评价 关键过程考察 业绩参考 比较标准化 外部评审 顾客调查 竞争对手分析 外部要求 利害攸关者 愿景 顾客 战略 权威 其他 行动 业绩缺口 * 管理雇员绩效的系统 1. 业绩计划 确立目标或类似的业绩 指标并达成一致和承诺 2. 业绩估计 对实际期望的业绩进行 客观衡量(若可能)或主观 评价 3. 通过相互反馈进行 修正,并采取相互适应 的行动 承诺行动期望,接受发 展目标 * 业绩管理系统 计划 管理 评估 确定业绩指标 确定工作行为 确定业绩衡量标准的基础 为行为提供指导和行动 监督行为和目标 期望行为和目标实现的强化 纠正不当行为 提供控制 雇员和管理者之间的正式会谈 书面记录 将注意力集中于将来和雇员的发展 为重新计划和确定新目标提供条件 * 综合管理组织和雇员绩效的系统 绩效管理是管理组织和雇员绩效的综合体系 在计划、监督和评估个人绩效时，与组织绩效结合在一起、使用绩效工资系统来奖励个人成就。 * 组织绩效评估体系的变革趋势 预算的作用日趋减弱 非财务指标日益重要 强调对创新、学习和知识资本等无形资本的评价 * 一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立 * 人力资源管理结构图 薪酬管理 任务/目标确定 年度发展计划 绩效管理 胜任力评估 人力资源战略 岗位评价 工作分析 组织设计与变革 人力资源发展 组织发展战略 人员培训和配置 * 如何使评估标准具有战略一致性 评估标准与组织发展战略要一致 组织战略目标要逐层分解 评估标准要符合岗位特点 * 组织战略的分解 组织战略目标 与经营重点 部门策略目标 与工作重点 个人工作任务 高层管理者绩效目标 中层管理者绩效目标 一般员工绩效目标 自上而下分解目标 自下而上汇总业绩 *