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留住核心人才培训 留住核心人才培训讲师：谭小琥 谭小琥老师 老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC） 中国式沙盘模拟培训第一人 授课风格： 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团 讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。 ——南方石化 谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团 告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油 谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ ——联邦家居 ◆如何留住核心人才的智慧？ 企业核心员工退休或者离职的时候，有什么办法把他的知识和智慧留下吗？怎样才能把他们的智慧传递给接任的员工，继续为企业所用？如何留住那些难以传递的经验和技能？美国田纳西河流域管理局又是怎样实现“人走才留”的？ ◆从资讯中挖出“金矿” 欧元启用和钱包改版有什么关系？为什么有人能从一条小小的信息中挖出一座“金矿”？财经新闻只是外部大环境的变换吗？对企业的发展能产生多大的影响？企业如何把握市场行情的变化，挖掘出潜在的宝贵商机？ ◆找到企业飞跃的关键 当企业陷入困境或停滞不前，如何打破僵局、化解危机？领导者怎样才能找到让企业飞跃的关键？联华华商集团总监夏国桥在经营上有什么高招？为什么他能先后三次让企业成功扭亏为盈？ 【领导智慧】 成立于1930年的美国德州仪器（TI）是全球排名前列的半导体公司， 直到上个世纪80年代，德州仪器一直保持着全球第一大半导体公司的殊荣。到了90年代，德州仪器的发展却越来越慢，到底是什么原因呢？德州仪器究竟该怎么办？ 德州仪器：大舍方能大得 受大而全思想的影响，德州仪器陷入了多元化发展的困境。1995年时，德州仪器的营业收入达到了130亿美元，但不少业务的市场排名并不理想，经营困难：笔记本电脑排名第九，企业软件排名第十，打印业务排名第九，国防工业排名第十，惟一能排到第一位的业务就是DSP（数字信号处理器）业务。 1996年德州仪器开始大刀阔斧地改革，大做减法：德州仪器将旗下的国防工业部门出手给雷神公司，而国防工业部门曾一度占据德州仪器销售额的50％以上；笔记本电脑业务卖给了台湾宏基；存储器业务出售给了美光。一段时间，德州仪器共卖出了20家公司，同时聚焦在DSP（数字信号处理器）和Analog（模拟）领域，大力发展，先后买入20家公司，奠定了自己在通讯半导体领域的霸主地位。 在改革期间，德州仪器一度跌至财富500强排名以外，不过10年变革最终成功。虽然在2004年，德州仪器的收入与1995年大致持平，但市值却大幅提升。现在德州仪器在半导体行业排名第三。 点评：企业的巨大成功来自于公司业务的高度聚焦。你的核心业务占公司的营业额多少百分比？这些业务有一个核心吗？是以业务为核心吗？比如德州仪器从几个不相干的领域，聚焦到半导体领域，万科从地产、百货、贸易等几个不相干的领域，聚焦到地产领域；还是以客户为核心？比如宝洁公司以家庭主妇为核心开发洗涤用品、厨房用品、小食品等等；或者你是以通路核心，比如娃哈哈以通路为核心从儿童饮料开始，到娃哈哈矿泉水到非常可乐再到儿童饮料；你还是技术核心？比如微软公司，始终围绕自己的技术优势，一直引领软件市场。如果您公司的业务出现了几个核心，您一定要注意了。 企业核心员工退休或者离职的时候，往往会把关键的技能也带走。企业怎样才能避免这种“智慧流失”，把一些关键技能很好地传递下来？美国田纳西河流域管理局创造了一种好方法。目前，约翰·迪尔公司、雪佛龙公司、世界银行等机构都已经在大量地借鉴他们的做法。请看—— 如何留住核心人才的智慧？ 美国田纳西河流域管理局，管理整个田纳西河流域的水电、航运等资源，对流域内的塞科亚核电站进行电力调度，管理局有很多工作多年、经验丰富的技术专家。当这些专家们到了退休的年龄，管理局不必担心他们的知识技能会流失。 原来，早在1999年，管理局就开始向生产线管理者提出三个问题，从而把留住知识这个艰难的任务分解成可以管理的几个部分。这三个问题是: 当某些员工离职的时候，可能会流失哪些知识？这些知识流失会造成什么样的业务后果？可以采取什么措施消除或减轻这种危害？ 当然，首先要知道组织中什么地方会发生人才流失，员工什么时候该退休。于是，人力资源总监菲尔?雷诺兹和下属做了一件其他公司都没有做过的事情──询问员工。管理局向员工们发放了“你打算什么时候退休”的调查问卷，从而掌握了第一手的调查结果。 根据这些调查结果，管理局分别给每个员工打分，分值从1到 5，1 分代表这名员工在六年或更长的时间里都没有退