培训预算 资料.pptVIP

银开集团预算培训 预算管理流程 主流程 下级单位 上级单位 指标制定 预算编制 指标下发 指标制定 预算编制 预算分析 预算分析 预算执行 预算执行 银开集团预算培训 预算的编制流程 预算编制的基本观念 银开集团预算培训 根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标 总部下达初步的 期望业绩指标 子公司制定部门计划及财务目标 汇总/质询/谈判/修正子公司计划 批准各子公司计划 分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求 提供各子公司必要的技术协助及指导 汇总各子公司计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持 对各子公司预算逐一质询 如有必要进一步质询/协商；批准计划 汇总修正过的各子公司计划，确保集团目标的尽量实现 最后确定成文，形成考核依据 子公司总经理 陈述本子公司预算 汇报本子公司业绩 子公司财务部 或财务人员 在子公司总经理的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目标起草预算，汇总下属分公司计划 按需要参与质询会 修正本子公司计划 为考核会准备材料 修改/审批经营计划 每月就各子公司计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会 设立本子公司预算目标；直接领导子公司的预算 批准本子公司计划；呈报集团总部 在分公司负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划 参与质询会，陈述本分公司计划 修正本分公司计划 汇报本分公司业绩 批准战略规划，设定初步财务业绩期望 得到预算结果，以供了解 集团预算 管理委员会 根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标 子公司制定部门计 划及财务目标 汇总/质询/谈判/ 修正子公司计划 批准各子 公司计划 季度/年度经营业绩考核 及半年度计划修订 分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求 提供各子公司必要的技术协助及指导 汇总各子公司计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持 对各子公司预算逐一质询 如有必要进一步质询/协商；批准计划 汇总修正过的各子公司计划，确保集团目标的尽量实现 最后确定成文，形成考核依据 每季度进行各子公司逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预 陈述本子公司预算 汇报本子公司业绩 在子公司总经理的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目标起草预算，汇总下属分公司计划 按需要参与质询会 修正本子公司计划 为考核会准备材料 修改/审批经营计划 考核了解预算执行情况和业绩差距 每月就各子公司计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会 设立本子公司预算目标；直接领导子公司的预算 批准本子公司计划；呈报集团总部 在分公司负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划 参与质询会，陈述本分公司计划 修正本分公司计划 汇报本分公司业绩 批准战略规划，设定初步财务业绩期望 得到预算结果，以供了解 集团预算的编制流程 总部财务中心 分公司负责人及财务部门 银开集团预算培训  各分公司内部的预算编制步骤 银开集团预算培训 简单流程图 以目标利润为核心的年度经营目标的确定 制定年度预算编制大纲 各管理部门编制专业预算 事业部，分公司编制分部预算 销售预算 生产预算 采购预算 成本预算 费用预算 资本预算 资金预算 …… 事业部预算 分公司预算 部门预算 部门科室预算 ……. 各级预算委员会 汇总综合平衡 (需要上下 不断沟通, 多次磨合) 年度预算草案 年度预算方案 银开集团预算培训 预算内容及相互关系 各预算之间存在着因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。 销售收入预算： 销售订货额及发货额预算 货款回收计划 销售收入预算 销售成本预算： 销售成本预算 直接人工预算 直接材料预算 制造费用预算 生产成本预算 期间费用预算： 销售费用预算 开发费用预算 管理费用预算 财务费用预算 损益预算 现金流量预算 现金流量预算 采购支出预算 资本性支出预算 资产负债预算 融资计划 归还贷款计划 公司年度经营计划 资本支出预算 固定资产支出预算 投资支出预算 银开集团预算培训 预算控制过程中的“刚性”与“弹性” 全面预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算后干”的原则，以预算为依据计算控制，一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。 季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程。 季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用项目（如低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用不允许月度和科目间调整。 费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，