全面预算管理(银丰会计20101 0).pptVIP

* 一、全面预算管理的组织设置 -3 （2）预算工作推进小组： （预算管理委员会下设的运作机构） 组长：总部财务管理中心总经理。 组员：吸收财务、营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任。 * 一、全面预算管理的组织设置-4 (3)制定预算委员会与价格监察、业绩考评、内部审计（稽核）沟通和合作的政策。 (4)制定和实施预算执行的奖惩制度； (5)制定总部审计（稽核）人员对预算执行的稽核办法。 * 二、全面预算的编制 -1 包括：资本预算、经营（业务）预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。 应该避免：仅关注资本预算和财务预算，忽略经营预算，避免造成经营利润指标的生成游离于系统之外，使经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。 * 二、全面预算的编制-2 全面预算的编制采取上下结合、横向协调的程序，其顺序如下： （l）总部提出预算思想与目标； （2）下发预算目标并由各二级单位结合自身情况编制预算草案； （3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总； * 二、全面预算的编制-3 （4）预算管理委员会召集各二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；对通过的预算方案以内部法案的形式下达到二级单位执行。 * 二、全面预算的编制-4全面预算包含的内容 目标利润 销售预算 销售、管理和财务费用预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 单位产品成本和期末存货预算 现金预算 其它现金收支预算 预计损益表 预计资产负债表 现金流量表 * 三、预算的执行与监督 -1 预算经预算管理委员会审批后，下达到各二级单位执行。 在预算执行过程中，二级单位必须向预算管理委员会报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。 * 三、预算的执行与监督 -2 预算管理委员会对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。 1、可以使总部对预算执行情况进行实时控制。 2、进一步保证会计信息的真实性，并有利于内审部门对预算执行的监督。 * 四、预算执行结果的评估与考核-1 （1）考核与奖惩是预算管理的生命线 通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。 预算委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，制定和实施科学合理的奖惩制度。 * 四、预算执行结果的评估与考核-2 （2）预算管理委员会的业绩考核 对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，分析其成因，拟采取的改进措施。 预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。 四、预算执行结果的评估与考核-3 执行审批 预算调整/追加 预算报告 工作会议 执行审批权限 执行审批程序 调整/追加条件 调整审批程序 调整审批权限 预算差异分析 红绿灯制度 工作例会频率 资金控制 业绩预警 结算中心 内部审计 预算执行审计 * 五、信息反馈与预算调整 信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。 预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。 总经理主要对确定预算水平、阅读反馈报告、预算调整作出决定。 * 六、全面预算管理应注意的问题-1 1、目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力； 2、目标要符合企业生产能力、技术水平和员工素质，不能过高或过低。 * 六、全面预算管理应注意的问题-2 3、全面预算管理有效执行的条件 A、细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控。 b、强化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。 * 六、全面预算管理应注意的问题-