路桥工程企业项目成本管理模式( 下午).pptVIP

2.4管理系统登录 管理信息系统登录：只需要输入网址，用户名和密码就可以了。 admin admin 工程管理软件进入界面 项目标后预算单界面 分项预算操作界面 利益：项目管理激励体系 能力：项目管理信息化平台 效果：项目管理模式变革 1.从知道到做到 所有管理体系，只有运行才能创造效益。 不是知道了什么，而是而是做了什么决定命运。“ 知道”到“做到” （1）首先是真正的知道，觉得应该做。 （2）做到，首先是坚信，开始做。 （3）形成习惯，真正的习惯是不需要思考的。 形成习惯，需要一个强制的扭转期。就如同公交车站的排队，必须强制排队，然后成为主流习惯。 2006年泰州金马公司的标识 2.执行形成习惯 变革步骤： 先僵化，充分理解，细化完善。 再优化，掌握理念和方法后，进行优化 后固化，成为公司固有的理念，成员工的习惯。 成本管理要，凭数据说话。企业要建立基于数据的成本管理的责权利体系。 2011年6月。大连力和公路工程公司关于标后预算额的管理，标后预算额认为太低，会上成本管理部经理不在，总经理就提出以后标后预算标准要提高。对于标后预算没有按照凭数据说话，实际是，项目部整体完成项目部标后预算超额利润，预计在2000万元，已经完成500多万元。 先僵化、后优化、再固化 　　华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是一种非常实用的方法。如果还没有在引进的管理方法中进行实践，一上来就民主地让大家进行“优化”，一定会意见不一，因为每个人都有自己的经验，单凭过去的经验来套新的规则，会陷入形而上学。 任正非深知这一点。他在一次讲话中说:“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新的管理办法的引进，一定会触及到一部分人的利益，戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计地找出理由，坚持不懈抵触，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产。这是一切软弱的改革者的软肋。 互动交流 大家觉得今天交流的管理体系，有那些收获吗？ （1）关于标前预算和标后预算问题。 （2）项目策划问题。 （3）项目内部竞标问题 （4）标后预算调整问题。 （5）项目部的责权利对等问题。 （6）项目出现质量等问题的管理。 谢谢大家 天矶信念 管理创造效益 合作带来双赢 天矶优势 专注工程精确化管理 管理和信息化相结合 欢迎大家就工程管理的具体问题进行交流，探讨。 上海天矶管理咨询有限公司 徐金标 公司电话：400 666 4248 手机 QQ:447115285 网站： 邮箱：abc248@163.com 今天上午交流了，如果回去给老板汇报，听课有什么收获？ 不是说：标后预算方法， 而是学会了如何让企业和员工都赚更多的前。这才是收获。 大家辛苦了。我们继续下午的研讨会。下午是容易疲惫的。上午基本把项目成本管理模式、责任和权力交流了，下午交流的主要是：陪陪的激励体系，支持工程企业管理模式的信息化平台。最后就是，简单探讨一下，企业如何对管理模式进行变革，运营新的管理模式，创造良好的经济效益，员工的到更好的发展和更高的奖金。在这部分，我们可以针对具体进行探讨交流。 我们在完成两部分后，进行休息，然后开始后面的交流。 互动：请大家烧一下，自己的收入情况，构成、金额，还有就是：所在组织熟悉岗位，高薪资、低薪资收入：岗位、薪资水平。 从大家的工作收入开始。自己的收入，公司项目经理收入。 激励，是企业员工关注的核心。员工其他不关心，总要关心自己的钱吧。 工程企业的激励实际是有很大难度的。我们知道服装业，制造业都可以采取计件制。我们工程企业本身业务就太复杂，特别是交通工程企业，都是在不确定的施工环境中进行的，天气原因，地方政府、老百姓，黑社会，都对我们的项目施工产生很大的影响，但是又缺乏有效地管理办法。 在这种复杂的业务情况下，不可能找到计件那样的简单异性激励体系。 今天我们主要交流一下激励的理念。第一项理念，人才第一，都是大家熟知； 项目施工方式调整 在项目部实际施工中，可以根据情况，调整项目分项的施工方式，只要能够保证项目的施工和成本目标就可以。 例如：总部项目不策划中，分项进行包工包料的方式分包。项目部可以采取劳务分包，项目采购材料的方式。 互动：我们公司的人力成本都有哪些构成？ 我们以后可以把工资看做人力成本，但是我们对奖金要怎么看？要当做人力成本投资的盈利，员工获得的奖金越高，意味着员工对公司带来的盈利越高。 我们应该吧员工的奖金当做员工为企业盈利的标杆！ 这样的话，我们还怕员工的奖金高吗。 同时，如果你企业的奖金，都和公司的盈利没有关系，我们认