KKS第十章 薪酬制度.ppt

* 1、企业组织是一个开放的、动态的系统。薪酬管理是其中的一种管理活动。这种活动只有与企业的总体发展战略、组织特征、组织文化以及其他人力资源管理活动保持动态统一，才能真正发挥出应有的功能和作用。 2、例如，合肥美菱股份有限公司，在1985年转产冰箱时，就针对当时的“干多干少一个样”的大锅饭分配现象，实施了奖励工资制度，从而激发了公司的积极性，使美菱公司的生产产量迅速提高。到90年代初期，公司进入到平稳发展阶段，原有的国营企业工资制度已经严重阻碍到企业对员工劳动的评价和回报，奖金制度的功效毕竟有限。为此，公司决策层根据企业发展需要，适时对基础工资制度进行了改革，实行了规范的岗位工资制度，使员工的劳动得到公平回报；在转制完成、所有权与经营权分离的状况下，公司决策层又开始建立股权激励制度，以激发经理人员和关键的科技人才长期为公司工作的热情。从该公司工资制度的上述演变过程可以发现，战略性薪酬管理的本质含义是如何保持薪酬管理活动与企业特征、企业生产经营过程的动态统一。 * 1、从公司角度看，薪酬和薪酬管理首先影响到公司产品和服务的成本。在发达国家的制造企业中，人头费要占整个成本的1/3左右；在服务行业中，人头费接近2/3左右。即使在中国，员工工资、福利也是企业的主要成本支出项目之一。可见，有效管理薪酬，将对公司成本状况产生明显影响。 有效的薪酬管理也有助于公司吸引和留住人才。例如，我国国有企业中一些人才就因为薪酬水平低而流到外资企业。 有效的薪酬管理还能够激发员工的工作积极性、创造性和工作潜力，能够不断增强公司的竞争力和竞争优势。许多公司正是出于这种因素而进行薪酬改革。  2、从经理人员的角度看，薪酬管理的功能就象一根指挥棒，能够发挥出引导和约束员工行为的作用，进而有助于提高管理工作的有效性和效率。  3、从员工角度看，其在一个企业工作，一方面是为了养家糊口，另一方面也是为了实现自身的价值。所以，薪酬的高低，不仅涉及到劳动力要素的再生产问题，同时也在一定程度上反映了员工的人力资本含量。如果员工的人力资本含量得不到公平反映，员工就会产生跳槽的想法，就难以一心一意地为企业工作。 * 1、公平性是薪酬管理的基本目标。企业应该公平地回报员工的劳动和贡献。这里的公平性具有三重含义：内部公平性，即组织内部岗位之间、成员之间的报酬水平是公正的；内在公平性，即组织成员从组织获得的回报与其所付出的劳动是平等的；外在公平性，即一个组织的岗位与另一个组织的相同岗位的报酬水平是相等的。只有实现了公平性，员工满意度才能提高。2、竞争性指组织所决定的工资水平在同类劳动力市场上是具有竞争力的，能够使组织吸引和留住发展所需要的劳动力。薪酬管理能否实现这一目标，直接影响到企业劳动力资源和人才资源的存量，进而也影响到企业的持久竞争力。3、激励性指组织支付给其成员的工资水平应该与员工的实际贡献和劳动报酬相等。组织能否在薪酬管理中实现这一目标，直接影响到员工积极性、创造性的发挥程度，也影响到组织的运作效率。 * 从理论看，企业在完全竞争的条件下，企业之间和企业内部的工资水平应该趋同。从这一角度看，工资差别理论具有创新性； ?职业性质差异主要表现在劳动者对不同职业的心理感受不同、劳动者掌握职业技能的难易程度不同、不同职业的安全程度不同、不同职业担负的职责不同、不同职业的成功可能性不同。这些因素都导致职业之间的工资差异。  * 该理论又称为集体谈判工资理论，属于短期决定工资理论；?产生背景：在劳动力市场竞争无序的情况下，雇员无法抗拒雇主用垄断工资的办法来压低工人工资，特别是在劳动力市场供大于求的状况下。于是，雇员组织起来，形成卖方垄断，以对抗雇主的行为。 ?这一理论出现后，也遭到不少非议。一些人认为，这不是一种严谨的理论，而是一种实用主义的做法。实际上，这种工资理论是一种短期货币工资决定理论，与边际工资理论是互补的。前者解释了短期工资决定过程，后者解释了长期工资决定的过程。 * 例如，一个员工得到500元奖励。如果这一奖励同样被绩效不如他的员工得到，他就不会以为这种奖励是公平的，奖励的作用就无法实现；同样，如果这一奖励被认为是与其劳动付出不合，也不会产生激励作用。 * 计时工资制度虽然是一种传统的工资制度，但是，目前仍然在广泛使用。 ?实施这种工资制度的难点主要在单位时间的工资标准的计算问题上。企业必须选择资质适中的员工作为单位时间工资标准的计算对象，否则，就会导致工资不公现象出现，也难以达到工资的激励性和竞争性的目标。 ?此外，计时工资制度的实施还必须有准确无误的考勤制度作为基础。如果考勤不严格，计时工资制度就将失效。 * 计件工资制度在目前仍然得到广泛使用。例如，在我国一些从事铸造、成衣等小型企业中，就普遍使用这