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人力资源培训与开发 培训 职业生涯管理 第一节 员工培训与开发 涵义 基本过程 需求分析 方案的设计与实施 培训效果评估 一、员工培训与开发的定义 人力资源开发（Human Resource Development, HRD）概念是在20世纪60年代提出的。 提升个人、组织竞争力： 绩效——压力机制，薪酬——动力机制，开发——拉力机制。 1967年美国学者纳德勒（Leonard Nadler）提出了人力资源开发的概念，把培训与开发纳入了人力资源开发之中。 美国培训与开发协会认为，人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。 二、员工培训与开发过程 1、培训与开发需求分析 确立培训与开发目标 普罗维登公司( P rovident) “有效的电话技术”培训课程的目标： 当你完成本课程回到工作岗位后，你应该： 快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。 保留一份经常拔打的电话号码名录。 在开始谈话时先表明身份。 随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。 接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。 留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。 在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。 对所有来电一视同仁，感谢对方来电。 使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。 2、培训与开发方案的设计与实施 2、企业培训体系的设计模式 B、针对人的培训规划： 新员工培训 员工职业发展计划 经理人成长计划 C\D企业培训组织的发展趋势 典型的企业大学实践 以培养经理人为目标的管理学院：GE克劳顿管理学院、惠普商学院 以培养专业技术人员的学院：惠普IT管理学院 强调价值链整合：摩托罗拉大学，HP经销商大学 强调文化传播：海尔大学 E、培训与开发方法和技术 课堂培训方法 培训方法对培训目标有效性比较 3、培训效果评估 培训效果评估是对整个培训活动及其成果的评价和总结。 评估内容： 对整个培训活动的评估，即从培训需求分析、方案设计，到培训活动的组织实施； 检验培训活动的成果，即经过培训，受训者获得的知识、技能和能力及其应用于工作的程度和效果，或者培训导致了怎样的结果和产出。 培训效果评估 评估的内容 第二节 职业生涯管理 概念 相关理论 个人职业生涯管理 组织职业生涯管理 一、什么是职业生涯管理 职业生涯一个人一生中从事职业的全部历程 职业生涯管理:是指组织和个人对职业生涯进行计划、发展和评估的过程，既包括个人的管理，也包括组织的管理。 职业生涯设计有无必要？ ——马云VS孙正义 ——施瓦辛格 ——篮球明星VS垒球明星 * Human Resource Management 需求分析 项目设计 项目执行 结果评价 评估需求 需求排序 开发课程计划 确定目标 准备材料 挑选培训者 选择培训方法和技术 制定项目 日程表 执行项目 计划 选择评价 标准 培训与开发过程模型 执行评价 方案 设计评价 方案 解释结果 需求 分析 组织分析 人员分析 任务分析 别砸，培训后 你一样会使用 TCL——梵蒂冈 巨人——长征路 培训场地 培训方案 B E C D A 培训内容 培训方法 培训对象 培训者 A、针对业务的培训规划： 文化价值观培训 技术培训 生产培训 营销培训 财务培训 …… emba——同学资源 工程硕士——课题 特征 发展阶段 培训依附在人力资源部门，由专门负责培训协调的人员 主要以新员工入职培训、安全教育、职业教育以及中高层培训为主 培训费用没有系统规划，随机性强 单纯的费用支出 独立的培训部 培训强调全员参与 有规范的培训管理制度与管理体系 有系统的培训课程体系，不同职类、职种有不同的培训内容，拥有一定的课程开发能力 培训费用计划性强，企业将培训作为一种人力资源投资。 成立独立或者虚拟的运行实体，如企业大学或者商学院 有自行运营的能力 具有独立的课程开发能力和稳定的培训师队伍 具有较强的整合资源能力，不仅能为内部提供系统培训服务，而且能为外部客户提供服务 成为企业知识管理的平台 发育阶段 成长阶段 成熟阶段 知识最终是落实在人的身上，知识的创新与发展仍然依靠人力资源实现，培训组织的发展需要经历从对知识的整合从知识的引入，到知识的整合，到最后知识的管理三个主要阶段。 培训市场——赢在中国 培训师收入 培训与开发方法和技术 在职培训 课堂培训 以计算机为基 础的培训技术 案例分析 角色扮演 视听法 讨论法 培训 方法 讲授法 行为示范 拓展活动 　拓展训练的课程主要有：挑战自我课程、领导才能课程、团队建设课程。 有轨电车 断桥 Trust fall: 信任