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建立薪酬结构的方法:流程型 职位说明的作用 职位说明的应用 任职者与职位： 机构与职位 对职位的描述 行为动词（举例） 职位评估 薪酬层级结构的几种模式：(?) 工资带宽的影响 计量工资制的设计 薪酬结构： (?) 岗位等级工资表： 岗位等级考核原则： 该计划会成功吗？ 目标是什么？ 目前情况是什么？ 最完完善的方法是什么？ 应该如何进行沟通吗？ 什么“工具”最合适？ 评估计划（6#） 明确目标（1#） 获取信息（2#） 形成战略（3#） 确定媒介（4#） 进行沟通（5#） 薪酬沟通： 制度的管理 目的： ?建立以责任成果为导向的价值评价体系 ?激励员工在一个岗位上做专、做实,对 员工的专业化技能给予认可 ?简化、规范、易操作 原则： ?价值评价以业绩考核为主，技能考核为 辅，并尽量用量化结果进行客观评价 ?体现同工同酬，按劳分配原则 ?体现高收入、严要求、规范、简化 对特殊岗位和基层管理者给予适当津贴，是体现对特殊工作和基层管理活动的补偿 是员工按岗位等级考核所获得的等级收入，是体现责任成果导向和高质量输出的回报。把员工的技能溶入到工作质量中。 是员工基本工资收体现该工各在公司内的基本价值。原则上应达到一般市场水平和员工的基本生活所需 岗位津贴 等级工资 岗位工资 职位评估与工资制度设计 薪酬模型 战略观念 方 法 战略目标 内部结构 内部公平性 工作分析 工作描述 评估标准 薪酬结构 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 激励计划 员工贡献 基于资历 基于绩效 基于能力 系统运行 制度管理 计划 预算 管理 沟通 有效性 ?绩效 ?质量 ?客户 ?成本 公平性 可执行性 薪酬回报与公司特征 网络型 流程型 时效型 功能型 职位 角色 个人 组织 团队 个人 绩效评估 建立薪酬结构的方法：功能型 功能性组织 ?范围 ?责任 ?技能和知识 详细的工作说明书 知识之广度 N Ⅰ Ⅲ Ⅱ 知识之深度 A B C D E 基于小组评估 职位评估指引表 与薪酬相关的等级结构 内部公平性 建立薪酬结构的方法：时效型 内部公平性 竟争的风险驱动的团队/网络 角色与业务贡献相关的“观察力” 基于素质或专家团的角色族 宽带基于素质的晋升 主要输出： KPIS： 素质： Ⅴ 销售 开发 客服 Ⅳ Ⅱ Ⅰ Ⅲ 薪酬带 内部公平性 扁平式组织结构 围绕客户的团队工作 项目管理 系统设计员 分析员 程序员 职业通道和职位族 工资 等级 较少等级并且较宽工资带 职位说明书： 职位概况： 职位目的： 工作关系： 职责范围： 任职要求： 知 识： 技 能： 经 验： 素 质： 内部公平性 职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 职位分析及描述 职位评估 设定级别 - 了解工作 - 测量职位的大小和重要性 - 为相似的职位群制定公平的级别 工资范围 - 建立级别范围和管理政策 内部公平性 内部公平性 ?“职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面向任务，而不是面向人 ?任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做 ?当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任职者的工作 ?只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的 内部公平性 要了解职位，先要了解环绕该职位的组织 ?职位不是孤立的 ?组织架构的基本单位 ?属于组织 ?重视结果 ?动态的 ?任职者正从事的任务及活动组合 内部公平性 ?分析而非罗列 ?针对的是职位而非人 ?事实而非判断 ?职位的目前情况 内部公平性 政策制定/目标设定 工作的执行 较低的任务 制定 指导 建立 控制 计划 准备 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 内部公平性 职位评估： 投 入 过 程 产 出 知 识 应负责任 解决问题 ?是合理和公正地对职位定级的制度按设定的标准进行评价，以确定职位对组织的相对价值 ?是对职位的客观评价，而不是对人的评价 内部公平性 是 对比性的 判断性的 层次分明的 以工作为中心的 不是 绝对的 科学的 无层次的 以人为中心的 内部公平性 职位评估要素： 知 能 技术知识 管理范围 人际关系技巧 解决问题 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 内部公平性 评