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你如何做赢人事 9月11日，2005《人力资本》论坛落幕，该年度最佳《人力资本》管理实践案例评选结果同时揭晓。评选出来的十个最佳管理实践案例再次无情显示出一个老生常谈的黑色幽默：实实在在找到人，留住人吧。无论企业大小，无论国内国外，甚至跨国企业也必须在这些基本功上用足功夫，费尽心力。　　找人、用人、留人，单调、琐碎、低层次重复，管理者陷在类似事务性工作中无法脱身，这似乎是在中国的所有企业(国内企业、跨国企业在华部分)无法回避的、常态的管理困境。　　一段时间以来，很多人不遗余力畅谈战略层面的企业管理重要性。“从事务性工作中脱身，思考战略层面的问题”、“和老板站在一起”、“外包”……这眼花缭乱的时髦概念，只传达出一个似是而非的信息：中国企业的管理实践在和国际接轨，甚至可以与先进管理理念的应用同步。其实不然！　　最佳管理实践企业的案例说明，直面困境，从战略层面切入企业所面临的问题，并不意味着放下事务性工作。他们实践的根本都集中在做“最基础的事”，不遗余力构建在中国市场有效的人才进出链，并保持其良性循环。十个最佳管理实践案例中，解决此类困境的管理实践占多数，除联想的“业绩导向下的销售激励与绩效考核”、万科的“平衡记分卡实践”外，其余都是从找人、留人角度或直接、或间接展开的成功实践。　　另外，最佳管理实践案例还让我们看到了一个可给人启发的微观、外围因素，那就是长期以来，管理者、经理人有意识或无意识认定直线业务部门只需要用人，急功近利的不愿意考虑去 “用好”人。至于找到人、留住人当然是人力资源部门的事，甚至常常会据此认定人力资源部门工作不力，抱怨他们缺乏战略眼光，是“人到用时方恨少”的“罪魁”。最佳管理实践企业则表明，“人事”不仅仅是人力资源部门的事，最佳管理实践案例获奖企业的这些“事务性工作”几乎都是业务部门在做，这也成为企业致胜的“秘笈”之一。　　我们将选择欧莱雅(中国)、奥的斯、IBM等几个企业管理实践来一个另类剖析：　　企业做足了“人事”，经理人们将如何对位企业困境，把个人利益和企业利益捆绑在一起，直至企业成功，个人得以 “趋利避害” ，“升官发财”。　　找啊找，适合的经理人才在哪里　　在带兵打仗的军队中，衡量一位将军是否成功，一个关键的考量因素是要看他曾经的下属中出了多少位将军，如果足够多，我们就可以说某位将军是个“帅才”。带兵作战如此，商业社会中能在商战中驰骋的经理人才亦是如此，不能选育出一大批管理人才的经理人不是合格的经理人。　　但是，往往在现实中，经理人在选人层面先输一招，原因是没有跳出传统思维的窠臼。　　名企绝招之从吸引“潜力股”开始　　身为化妆品行业的老牌经理人，汪女士非常希望自己能找到一些有潜力的人才，经过自己的帮带让他们快速成长起来，同时也让自己的团队能充分有效地合作，以适应公司的快速发展需要。而在现实的找人环节上，汪女士所遇到最大的难点就在于，招聘渠道的有限和招到的人与企业文化的不匹配。　　其实汪女士所碰到的问题是很多行业的经理人都容易碰到的问题——想带兵，但找不到合适的苗子。通过传统招聘渠道筛选过来的人往往在综合素质、价值观方面和业务部门的要求有差异。　　如何获取精英并让这些精英愿意为企业服务呢？　　大学校园和MBA课堂是经理人中 “潜力股”的发源地，要发掘和培养经理人，把这些“潜力股”据为己有是最有效的手段。欧莱雅的创造性招聘工具里有一项 “全球在线商业策略竞赛”，就是吸引和招揽“潜力股”的招数之一。　　这个招聘工具即竞赛过程被分为三轮，每一轮相当于半个财年，从全方位来考核参与者的综合素质。　　比赛伊始，参赛者将拿到关于公司和市场情况的一系列数据，包括市场份额、财政状况、产品配方和竞争对手的有关数据等。选手们要根据这些数据制定本公司的研发、生产、市场和销售等一系列商业策略。所有公司的商业策略将会统一反馈到系统软件，软件会根据交互竞争的情况自动生成各个公司的相对股票指数。比赛中，参赛队员必须根据系统提供的数据变化相应调整自己的商业策略。　　第一阶段结束后股票价格最高的300个队伍将进入第二个阶段即半决赛，这些队伍将递交一份完整的商业计划书，并参加第六轮的网上比赛。　　第三阶段即全球总决赛。届时，各区的MBA组和本科组的冠军队伍将聚首巴黎，将一个已经运营了“几年”的公司“卖”给欧莱雅。决赛中，参赛者要向由欧莱雅公司高层领导和管理专家组成的评审团推销自己公司的卖点，并接受评审团的“拷问”。　　基于“年轻人将会领导未来”的信念，欧莱雅通过全球在线商业策略竞赛让年轻人了解公司文化和价值观，让他们充分地体会自己是否适合这样一种企业文化；同时欧莱雅也试图透过比赛来了解可能会加入到欧莱雅的年轻人。这种深层次的接触有效地避免了双方在选择时的盲目性：业务