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帮帮你的新经理 卡罗尔·沃克（Carol A.Walker） Prepared to Lead公司总裁 和成千上万刚刚升为经理的人一样，汤姆·埃德尔曼还是一个普通员工的时候表现得非常出色。汤姆聪明、自信、有远见、足智多谋，客户、老板和搭档都很喜欢他。因此，当老板把他提拔到管理岗位的时候，部门里没有人觉得奇怪。尽管如此，接受新任命的时候，汤姆心里多少还是有点矛盾——因为他喜欢与客户打交道，不愿意放弃和客户面对面的机会——但总而言之，提升还是让汤姆感到很兴奋。 6个月后，当我被请去对汤姆进行辅导的时候，我几乎无法想像他曾是一个自信的人。就像在强烈灯光照射下的小鹿一样，他看起来几乎要崩溃了，事实上，他好几次用了“崩溃”这个词来形容自己的感受，他开始质疑自己的能力。曾经是亲密伙伴的直接下属似乎不再尊重他了，甚至不再喜欢他了。更糟的是，他的部门一直麻烦不断，汤姆就像一个救火队长，把大部分时间都用在扑灭层出不穷的火苗上了。他知道在这样做时自己的时间没有得到最有效的利用，但又不知道如何摆脱这种状况。这些问题虽然还没有给工作造成严重的后果，但是已经深深地困扰了他。 意识到汤姆正面临着无法有效工作下去的危险，汤姆的老板让我来给他提供指导。汤姆在获得了他需要的帮助和支持后，最终成长为一名高效的经理。事实上，自从我对他进行辅导以来，他已经获得了两次晋升，目前，他在公司里负责一个小型事业部。 然而，汤姆极有可能经历的失败，以及导致失败出现的原因，却是非常典型的。大多数组织都会把技术能力卓越的员工提拔到管理岗位上去，但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现自己个人的成就，而是使其他人能够有所成就——这就好比有时候驾驶公共汽车是需要你坐在后面提供建议——建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可能遇到困难。而且，新上任的经理通常都会有种不安全感，虽然这很正常，但它会让困难加大，使这些刚刚升为经理的人为要不要求助于人而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。由于这些新任经理把压力隐藏在心里，他们关注的点是自己。他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，这不可避免地会导致信任崩溃、员工被疏忽、生产力下降。 对于新提拔的经理，很多公司都想当然认为他们会在潜移默化中学会关键的管理技能，结果无意中对这种恶性循环起到了推波助澜的作用。确实，有些新经理能够通过耳濡目染领会这些东西，但是根据诸多的经验，这些人只是例外。大多数新经理都需要更多的帮助，但大多数公司却并不提供这样的支持。在新经理缺乏全面培训和密集性的辅导的情况下，他们的老板就要发挥关键作用了。当然，大部分高层管理者都不可能每周花大量时间去监督新经理的工作，但是如果你了解到一个新经理通常会面临的挑战，你就能够在某些问题出现之前有所预见，并把其他问题消灭在萌芽状态。 有效授权 有效地进行授权也许是新经理面临的最困难的任务之一。高层管理者会赋予他们巨大的责任，要求他们在紧迫的时间内完成任务，同时还向他们施加压力，敦促他们取得成果。面对这些挑战，新经理们的自然反应就是“立刻行动”，这也正是他们当初获得晋升的主要原因。 除了这个原因外，新经理们不愿授权还来源于某些真正的担心。首先，他们害怕失去地位：如果我把一个广受关注的项目交给下属，下属就会获得信任，那么我还能得到多少重视呢？我的老板和下属还能清楚我所带来的价值吗？其次，他们害怕失去控制：如果我让弗兰克做这件事，我怎么确信他能正确地完成任务呢？在这种恐惧的支配下，这西半球新经理可能会在授权弗兰克处理这项任务的同时，对弗兰克提供频繁的指导，这使得弗兰克永远也不会觉得自己该对项目负责。最后，新经理们还可能因为担心下属负担过重而不愿意授权。在向以前的同事布置任务时，新经理可能会觉得很不自在，害怕引起他们的抵触。但是，下属真正的抱怨通常是觉得由于缺少机会而妨碍了他们的晋升。 以上这些担心表现出来的征兆可能包括：超长时间工作的新经理不愿意接受新的任务，其下属往往无所事事，新经理倾向于代表下属说话、而不是鼓励下属们与高层经理直接沟通。 要帮助这些年轻的新经理进行有效的授权，第一步就是让他们理解自己的新角色。你要让他们知道几件事：一是他们的工作要求与普通员工的工作要求有根本的区别；二是高层经理和组织看重的领导者素质有哪些；三是培养有才华、有前途的员工对于任何公司都非常重要。你还要让新经理们明白，除了实现一些量化的目标外，他们还会因为一些比较难量化的成绩获得奖励。对于新经理来说，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，许多公司都错误地认为新经理们从一开始就有了这样的理解。 在让新经理明白了自己的角色变化后，你就可以开始着手指导他们怎么做了