新经理上任—磨合期.docVIP

3~6个月——磨合期1 上任六个月时，大部分新经理都已经适应了管理工作的不确定，也认识到的管理工作带来的依赖性跟权力一样多。这段时间他们往往像一个消防员，很少考虑如何预防问题。 很多新经理都感到，保持跟下属的合适的距离很有难度，下属一方面希望经理别插手自己的工作，另一方面又希望经历随时可以提供支持和帮助。 对于一个忙碌的新经理来说，给下属的时间永远不够。 很多新经理说：“如果我问他们（下属）我跟他们在一起的时间够不够，他们100%会说我跟他们在一起的时间不够多。” “他们最不满的是我个人给他们的时间不够多，他们需要我与他们分享更多的时间。” 并不让人意外的是，由于新经理们一直在努力取悦和满足下属，他们经常忘记了自己的管理职责和自己对公司的责任。 “我想可能在上任的第四或者第五个月，也可能是在前三个月，每当有销售代表带着问题进来，我就特别想获得他们的信任。每当他们有问题找到我，我就马不停蹄、尽心尽力地解决它，我想这样他们就会喜欢我。” 新经理一开始都容易对下属过度保护，以换取下属对自己的好印象或者忠诚。 在下属与客户或者其他部门发生矛盾的时候，新经理会偏袒自己的下属。这种做法迟早会导致冲突。 在经历了一些冲突之后，新经理们被迫开始反省自己，最后不得不承认：他们的利益不同于下属的利益，而且也不得不承认：下属有时候是自私的或“目光短浅的”。 那时候他们开始苏醒了，明白自己不能一味地按照下属的需要去工作。 另外一件事的发生会加剧他们的苏醒，那就是：绩效评估。 很多新经理升职的时候认为，“我不过就是头衔变了，我还是他们当中的一员。”到升职六个月的时候，他开始明白：“再没有比这个想法更错误的了。” 到六个月的时候，新经理与下属的建立关系的努力已经告一段落，双方的交流模式已经确定。不可避免的，新经理们会着手进行一项他们迟早必须学会的、管理者最基本的工作：对下属进行绩效评估。 这项工作带来的感觉上的转化是惊人的。 “不久前我还跟他们一起奋战，每天在一起，现在，阅兵时间到了，突然之间我成了威胁他们生存的人。这对人真是一种考验，这迫使我走出友谊，去思考如何看待这个而结果。可以说他们的工作（他们的职业生涯）就掌握在你手中，他们内心有一种恐惧感。” “我不但不再是原来群体的一员，我还成为他们的敌人。” 绩效评估，意味着按公司标准和要求对下属进行评价和排序，所有的个人情感都抛在一边。 这种全新的眼光对很多人来说，都是让人难以忘却的一课。如果他们不得不严厉训斥甚至解雇下属，那更是一件人生的重大事件。 6~9个月——磨合期2 到这个阶段，新经理已经适应了当经理，他们非常清楚自己跟下属的地位不同，他们开始更注重维护公司的利益和上司的利益，也开始放手使用权力：比如开始有胆量使用大笔的预算。 他们很惊讶地发现每个员工都是如此不同。 有一位经理请员工评价自己的工作负荷，同样的员工中，却有30%的人认为我要求他们的工作量是合理的，另有30%希望得到更多的工作。“这样的反馈让我非常困惑，我实在不知道该怎么做了？” 有些经理试图把自己作为标准去要求下属，“穿衣服应该是这样的……你应该这么说话……”他们很快就发现员工非常不满，明白自己在犯下错误，体会到“你不可能把员工变成你的克隆人。” 有些新经理在一开始觉得，用不同的方法对待员工有违公平原则，当经理六个月以后，几乎所有的经理都得出了这一类的结论：必须用不同的方法和态度来对待下属，“公平并不代表什么都一样”。但是要真的做到这一点却很难。 “每一个人都有自己的个性和特点，你必须要因人而异地选择适当的方法与他进行交流。他就是他，这对于我们的工作非常重要。你一定要花点时间仔细想想怎么样才能给那个特定的人最大的动力？你需要学会先总体观察一下你的员工，然后分析他们的需要，在分析工作的要求，最后再确定怎样去鼓励你的员工并得到最好的收获。虽然这套方法听起来很简单，甚至过于机械，但事实上并不是这样的，毕竟人不是机器。” 很多新经理不无惊诧地发现要建立下属对自己的信任多么难。 “我知道我是个好人，我希望他们能马上意识到这一点，接受我。但这必须靠争取才能赢来。下属们都是很谨慎的，所以作为一位新经理，你得赢得他们的尊重。” 新经理感觉他们好像是被放在放大镜下观察。下属们靠一些成规或者是高度印象化的东西来判断经理。甚至有一位经理，因为他的离婚而感到恐惧，因为他的下属怀疑他不能维持牢固的关系。 有时候他们也会感觉到下属怀疑自己的判断，“他们不太肯定我的决定是否有足够的依据，尽管他们没有真的针对我做什么，可他们确实在怀疑我的能力”。这近乎是一种侮辱。 9个月的时候，新经理已经知道自己应该努力展示自己的专业能力而不是通过给下属承诺来建立下属跟自己的友好关系。 也有人成功地通过展示自己的慷慨