如何更新领导理念.docVIP

更 新 领 导 理 念 新工作环境的基础模型 在越来越多的决策权被“下放”后；高级主管与经理们更多地是进行“辅导”而非“指挥”；各层次员工的职责范围也越来越宽泛的今天，身为一名领导者（Leader)意味着什么呢？ 在与一些这样的机构的合作过程中，智越的顾问们发现某些传统已发生了有趣的变化——尽管领导理论还是没有变。一方面，越来越多的人已不再保有传统的想法，领导者是在实施领导行为。在某些情况下，他们站出来迎接挑战是因为没有经理或督导在场。还有一些情况，他们会自觉地将领导行为融入日常工作，例如，协调好一项进行中的活动，使它符合新 的业务目标，或主动地与同事合作解决某个问题。 另一方面，传统意义上的领导——高级主管，经理人员，中级主管——已不再仅仅因为他们的头衔而理所当然的被视为领导了。他们必须要建立新的权威性和可信赖性。 为了更好的了解这些变化，最近智越对全球450 个机构进行了一次有关领导行为的调查研究工作。这次调查，涉及近2000 名个人，了解了机构中各层次员工对如今的领导艺术的看法——这些看法完全不同于过去人们习惯的想法或专家的论断。 通过这次研究，一个全新的，基础的领导模型应运而生。虽然它还没有出现在书本，大学课程，或是工作描述中，但事实上，机构中的每一名进行着领导与执行工作的员工，在他们的想法行为中都能找到它的影子。 由调查分析得来的一个全新的领导艺术新概念包括： ?? 展示领导艺术的17 种技巧与能力 ?? 在今天的机构中谁担任领导角色 ?? 机构应如何改进领导工作 领导者要做些什么？ 智越对领导艺术的调查与研究工作已开展了多年，尤其对那些正经历重大变动的机构，智越更是给予了特别的关注。早在90 年代初，智越所进行的调研工作就已经总结出了成功的进行改善所要具备的要素以及行政上的支持对这种成功会产生的影响。这项成果在1994年度论文中得以发表，并且它也形成了智越与各行政团体进行咨询合作的基础。 在与这些行政团体的合作过程中，智越的顾问们发现成功的领导者要重视5条策略。这5条策略就构成了现在的CLIMB 模型： ?? 设计一个令人瞩目的远景目标——设计，传达并坚持一个远景目标。 ?? 让客户来推动机构发展——了解客户的需求，帮助机构运用这些信息做出关键的决策。 ?? __________使全体参与——给予员工和工作小组充分的职责，资源，培训和支持来改进他们的工作和机构的运作。 ?? 水平地管理工作——关注部门间的工作进程以及工作中用到的技术，运用系统思维和使用各种分析法来分析结果，并在部门间建立联系。 ?? 建立个人的可信度－－经常性地与员工进行谈话，不仅在自己方便的时候。在与员工分享成功的同时也与他们一起承担失误。鼓励别人也这么做，自己身先士卒。 今天，出现了一个有效的，360 度的，多层次的工具，它允许领导者本身，他们的领导报告，和机构中另一些人对高层领导者的工作表现做出评估，而这5 条策略正是这个工具的基础所在。 为了更好的了解高级主管的领导与机构其它层次的领导之间的关系，智越对100多个最近进行的调研作了分析。分析表明，尽管领导艺术地位重要，单个研究中它的构成却有着惊人的不同。所有的研究中唯一一项共有的领导特征是“远景目标：”所有这些研究都表明成功的领导者会帮助机构建立一个远景目标，制定业绩标准，并设计发展重点与方向。 另一项，也是唯一的一个能在大部分（而非全部）研究中发现的领导特征是一种传达远景目标的能力，对机构的投入与热情，表达这种投入的能力以及获取信任和建立良好关系的能力。 除了这些有关领导艺术的研究，智越还对5 项普通能力的研究进行了回顾。这些研究，对雇主希望雇员要具备的基本技巧与能力进行了描述，表明领导行为并没有一个共同的定义。在3 个检测领导能力的研究中，每一个对领导艺术的定义都不同。而且，这些研究中没有一个把重点放在了传统的领导职位，例如，高级主管和经理人员，以外的领导艺术上。事实上，它们中的大多数只涉及了高层管理部门。 换句话说，那些项目领导，小组领导，一线工人，以及技术与专业人员（个人如工程师，设计师，分析师，小组成员和程序员）被忽视了。而在今天这些人员不断精减的机构中，恰恰是这些并没有“正式”领导职责的人员，每天开展着领导工作。 智越的研究 本次研究中全美，全加拿大的450 个机构，规模小的仅有不到250 名员工，规模大的则要有常过10000 名的员工，行业领域涉及重工业，高科技产业，服务业，以及政府和教育机构。为了突破传统的对领导艺术的定义，智越的研究人员把现有的教科书和研究放在了一边，集中注意力在领导能力上。所谓“能力”，是指人们完成一份指定的工作或一系列任务时真正采取的行动——在这种情况下的领导艺术——而非他们认为自己应该或一直以来被教着应该采取的行动。50 年代，一些医学院过于强调通过一