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市场营销战略与策略 企业发展战略 与经营管理 一、战略规划概述 管理的“九段” 管理一段：经验管理； 管理二段：效率管理； 管理三段：成本管理； 管理四段：质量管理 管理五段：人性管理； 管理六段：知识管理； 管理七段：创新管理 管理八段：文化管理； 管理九段：战略管理。 战略导向的影响力（国家、地区） 战略导向的影响力（城市） 战略导向的影响力（企业） 企业管理的五个“模块” A、企业战略规划 战略的误区 两种企业家及管理者 “报时型”的企业家及管理者； “做钟型”的企业家及管理者； 关键词: 将企业变成目标一致，绩效导向的团队！ 目标管理——企业永续经营的不二法则 企业战略目标的构成 案例分析：（某印刷器材集团） 公司背景： · 代理多种国际知名品牌印刷器材； · 市场份额30%，国内排名第一； 战略发展方向： · 密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）； · 一体化战略：组建印刷厂（3000万）； ·多样化战略：代理油墨等相关产品。 企业的困惑 行业竞争太激烈，怎么办？ 竞争对手太强大，怎么办？ 营业额连续下降，怎么办？ 利润率不断降低，怎么办？ 明年怎么办？后年怎么办？…… 关键词： 你要干些什么？规划些什么？ 什么是战略 战略的定义： 相对较长时间段仙的目标； 相对较长时间段仙的策略。 关键词： 当明天真正来临的时候， 你和你的企业已做好了准备。 几个重要的问题 问题1：你想干什么？ 问题2：你凭什么？ 问题3：你有什么？ 问题4：你缺什么？ 问题的关键： 你要干些什么？ 几个关于战略的问题 问题： 战略有什么用？ 你是否需要战略？ 问题的关键： 如果为了生存，不必战略规划， 但我们如果要考虑可持续发展？ ——我们就必须重视战略规划！ “战略”概念的误区（1） 战略规划并不是预测： 任何要掌控未来的企图均不现实； 如试图预测未来，结果将是怀疑目前。 关键词： 战略规划须具“前瞻性” 而非“先知性”。 “战略”概念的误区（2） 战略规划并不涉及未来决策： 决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。 问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。 “战略”概念的误区（3） 战略规划并非企图消除风险： 经济活动： 把资源投入于未来； 巴威克定律： 更大的风险——更大可能的成果； 成功的战略规划： 就是提高承担更大风险的能力。 “战略”概念的误区（4） 战略规划不是一项技术； 计划必须量化，而战略则不能； 战略规划是思想、分析、和判断， 是一种责任而非技术！ 关键词： 应量化的未量化（策略及计划） 不能量化的却总想量化（战略）。 21世纪某集团的战略 集团战略： 为现代化交通运输提供装备， 推动中国乃至世界交通运输业的发展。 集团老总99年度工作报告； 20年后我们希望有更好的明天，冲击世界500强。这条路应该怎么走？各位集团的关键干部是不是已经作好了准备？我们的组织是不是能够适应这种变化？ 某集团老总报告：（2000年工作思路） 全面提升产品的管理质量和技术含量； 建立有效的组织变革和激励创新机制； 建立集团产业发展风险管理机制。 某集团老总报告：（需讨论的关键问题） 在集团管理体系中增加： 下属企业综合指标评价办法； 下属企业年度经营计划管理办法； 集团重要管理者绩效考评办法； 下属企业重大事项报告制度； 集团重要管理者述职制度。 B、企业现状分析 企业战略分析系统简图 企业的现状分析 问题： 您的企业是怎样成长的？ 您企业有没有核心业务？ 过去的核心业务是什么？ 今天的核心业务是什么？ 明天的核心业务是什么？ 核心业务与核心竞争力 问题： 您企业的核心业务是什么？ 您企业的核心竞争力有那些？ 核心竞争力与核心业务的关系？ 关键词： 核心业务不等于核心竞争力！ 企业核心竞争力的构成 建立核心竞争力 你在什么地方建立你的核心竞争力？ RD——生产——销售——售后 管理——经营——资本运营 人力资源——企业文化——公共关系 问题案例： 沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？ 企业核心能力的构成 “市场”与“资源” 什么是市场？ 什么是资源？ 有限的市场、无限的竞争！？ 资源的价值分析 问题： 您的企业有什么资源？ 您的资源与竞争力的关系？ 您的资源与核心竞争力的关系？ 关键词： 你的资源珍贵吗？ 有形资源价值分析 强大的经销网及供应商； 现代化设备、自然资源； 掌握先进的科研技术； 系统的产品及生产线； 忠诚的客户和供应商； 专业人才和学习能力； 资本实力、信用等级； 信息网络智能化程度。 无形资源价值分析 品牌形象及市场认知度； 高市场份额与市场地位； 员工忠诚度及工作环境； 有上乘的