省思组织学习力的建构.docVIP

省思组织学习力的建构 企业没有绝对好或绝对坏的创造新意的方式，必须视其经营环境而定；但企业推广应用新意的能力强弱，一定会影响到组织学习力。 　　在我们采访过的企业中，有很多都不乏新意，但它们却未能将新意加以推广和应用。事实上，当我们询问主管们学习型组织有哪些要素或如何增进组织学习时，多数人都强调要采用标杆学习、不断改良、提升能力和实验学习等方法来产生新构想。不过，光靠一个g——创造新意（generatingideas）是建立不起组织学习力的，还要有第二个g——推广、应用新意（generalizingideaswithimpact）。 　　学习方式代表创造新意的方式 　　不管是个人或组织，学习不外乎来自亲身体验或借鉴他人这两大源头。组织经由亲身体验而学习的方法很多，不管是市场测试、新产品推出、新管理方法的试行，还是工作磨炼，都是企业或个人从实践经验中学习。不过，由于经营环境及竞争策略不同，亲身体验的学习有时代价不菲。 　　组织学习的第二种来源是借鉴他人经验，也就是说，组织不必亲身实验便能学习新知。 　　那么，一个组织究竟应该采用何种学习方式（见表1）呢？在回答这个问题之前，首先要考量几个重要因素（见表2）。此外，除了学习的方式不同外，组织学习的方向也各有不同，可分为“开发新领域”及“利用既有机会”两大方向。基于两大学习来源（亲身体验与借鉴他人）和两 　　大学习方向（开发新领域与利用既有机会）两个维度，我们可以将企业的学习方式进行分类。 　　实验学习：这类公司藉由尝试新构想及实验新产品与新流程来达到学习目的。像3M、索尼都是实验学习的典范。 　　提升能力：这类公司藉由对新能力、新技术的吸纳或培养以达到学习目的。这种学习方式的目的是帮助组织成员获取最新的关键性能力，从而快速构思并开发新产品、新技术与新流程。思科、微软、摩托罗拉、通用电气等公司都是采用提升能力策略的成功范例。 　　标杆学习：这类公司首先了解、分析别人的营运方式及最佳实践，然后对其进行消化、改良，并应用于自己的组织，以此达到学习的目的。三星电子、施乐、通用电气公司等都强调这种学习方式。 　　不断改良：这类公司藉由规划—行动—检视—改良的循环，持续改良既有产品、技术、服务及流程，以达到学习目的。此种类型的组织通常要求员工高度参与，参与方式包括群策群力、品管圈、问题解决小组或自我管理团队等，并且以客观数据为基础，通过亲力亲为不断改良现有技术、产品和流程，满足内部和外部客户提出的各类需求。丰田、本田、摩托罗拉等都是持续改良的模范企业。 　　这四种学习方式，也正代表了四种创造新意的方式，而其中以实验学习及提升能力最能增加公司的创新能力与独特性。虽然我们的研究结果显示，企业最普遍使用的学习方式是提升员工能力和不断改良，但是只有那些不断寻求新产品、新服务、新观念的实验学习者才会成为业绩超然出众的公司。不过，企业采用何种学习方式，往往是基于对内部和外部诸多因素的考量。那些效法或模仿他人的企业也能达到创造新意的目的。 　　需要说明的是，一般来说，组织会同时采用一种以上的学习方式。最常见的组织学习类型有六大组合（见表3），不同类型反映出企业不同的学习方法，也会引致不同的竞争力。 　　非学习型企业有很多到最后都变成了企业恐龙。 　　自学型企业一般非常重视内部员工，给员工充分的空间，让他们提出创意或改进方法。如果这类公司的高层主管能把握行业大趋势，它便有可能成为富有竞争力的公司。 　　借力型企业多发生于快速成长的公司，当内部资源无法同步增长，公司便会实施并购之举或是求助于外部的咨询公司（如思科）；另一种借力型企业是内部学习的资源已充分发挥，因此不得不借助外在的学习机会来增加公司的创意来源（如GE）；最糟的借力型企业是自己缺乏内部学习力，过分依赖外部顾问或过度模仿他人技术及产品，这类企业缺乏长期竞争力，获利能力也相对较低。投资未来型企业的往往是潮流的领航者；效率型企业则恰恰相反，他们不愿意为引领潮流而冒太大的风险。相反，它们的竞争优势是在现存的技术及产品标准规格下，更快地为顾客提供更便宜、更优质的产品与服务。 　　推广应用有影响力的新意 　　许多公司都像通用汽车一样，能在公司内成功地创造资源富足程度丰富有限出土星分部这样的试点单位，但却无法将其成功的经验传达到全公司。 　　最近几年企业界盛行知识管理，这也正说明了企业感到有必要跨越部门界限，将有影响力的新意推广开来，从而使之更加完善。不管是利用局域网成立专职知识管理部门，建立和维护中央数据库，还是通过专业学习社团促进经验交流，或是要求对所有完成项目进行回顾总结，其目的只有一个——推广和应用企业已学到的知识和经验，使它们能跨越界限重复使用， 　　以免其他单位再交“学费”。 　　因此，要建立学习力，不仅要产生新意，还要能将新意传播到公司内外。我们要