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多维视角看HR轮岗 曾任微软中国公司人力资源总监的邓康明来到阿里巴巴不过一年有余，就从人力资源副总裁摇身一变成了主管渠道与大客户的事业部总经理。邓康明的转型，究竟是为了规避众人所说的CHO（人力资源总监）之“天花板”宿命，还是阿里巴巴培养“猎犬”的必经之路，我们无从考证。然而，我们还是很有必要来说一说HR轮岗的是是非非。 　　轮岗内驱力：HR部门之战略地位与HR经理之劣势地位 　　在智力资本主导企业核心竞争力的知识经济时代，时髦的“人力资源”迅速取代人事管理，从企业高层领导“传话筒”的角色变成了CEO的战略伙伴，如今，“人力资源”如日中天之势为世人所瞩目。然而，人力资源的火爆不仅没有给HR经理带来滚滚财源，而且极少有HR经理能够突破头顶的命运天花板，顺利进军公司的核心决策层，荣登CEO宝座的更是凤毛麟角。 　　中人网发布的《2004中国HR薪酬调查报告》显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，HR的薪酬位居倒数第二，仅在行政之前，明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。从2003-2004年最受尊敬的中国企业家名单和2004年度中国经济风云人物名单中，我们也会惊奇地发现：他们之中竟然没有一位曾经担任过CHO！美国的一项调查也显示了HR经理的升迁无门：在4000多个被调查企业的高级决策层中，担任过营销经理的占18％，做过财务经理的为40％，而出身人力资源经理的仅有1位。 　　低廉的薪金、黯淡的前程似乎与人本管理强劲的时代呼声有些格格不入。其实，人力资源部门在现实的很多企业中仍然只是扮演着“服务”角色，其主要任务不过是像“搬运工”一样执行企业战略，与“参与企业战略制订”的理论角色定位还有相当大的差距。2005年某研究机构所进行的一项调查证实了这一点：仅有18％的被调查者认为HR部门已成为企业的战略合作伙伴，而56％的被调查者认为HR部门在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。 　　另外，人力资源管理不像搞市场开发那样充满挑战与压力，这让HR经理比其他部门的经理更容易染上职业倦怠症，失去激情与干劲，找不到未来的方向。在邓康明看来，在跨国公司做CHO，你无法与鲍尔默、盖茨、韦尔奇这样伟大的人物亲密接触，你离真正的战略还很远，你甚至可以想象到你60岁时的人生是什么样子。你生活在一个完全没有想象力的职业圈中，你为你的未来感到窒息……无疑，邓康明所说的绝不是个案，而是人力资源管理职业圈的通病。 　　在谈到人力资源部门在企业中的定位时，一位工作多年的HR经理不无慨叹地表明心迹：“在我们企业中，人力资源部只不过是一个制定规矩、维护规矩的辅助部门，HR经理也不过只是发挥桥梁作用，这种现实很难改变。” 他还指出，“在企业中，人力资源部根本没有业绩可谈，如果说你的团队管理很好，那也是因为老板给了你足够的资源，是因为老板有眼光。无论是哪支队伍业绩出色，也并不是人力资源做得好，而是他的领导带头带得好，领导有方。” 　　看来，HR经理要真正执掌发号施令的权杖还有待时日，甚至前途未卜。一位人力资源咨询顾问指出：“目前HR部门工作内容的事务性、局限性，严重阻碍了HR经理的个人发展。”然而，HR经理尽管不能在冲击CEO宝座的运动中与成绩显赫的业务经理相抗衡，但这不等于说HR经理不能通过“弃暗投明”来改写自身的命运。正所谓“树挪死，人挪活”，面对现实角色与理论角色的巨大反差，头顶“天花板”的HR经理岂能不在心底呐喊：我要轮岗！ 　　轮岗外驱力：HR策略之贵在执行与HR经理之虚无缥缈 　　难以赢取战略伙伴关系，除了CEO不赏识之外，HR经理自身的不足也使其被排除在高层决策之外。不得不承认，由于行业的特殊性，各家公司的运作模式和方法不尽相同，如果不在某一行业里摸爬滚打几年，而单纯依靠HR的理论、知识、经验是很难深刻理解公司的业务运作流程的。在这一点上，大部分业内人士持有类似观点。 　　目前，很多企业的战略目标已很清晰，然而执行力却相当弱。稍作分析不难发现，由于不同部门职员的思维方式不同，思考问题的角度不同，从而导致部门之间协作乏力，使人们难以朝共同的目标前进。科班出身的HR很容易大谈理论，虽然听起来头头是道，然而却很难与企业的实际运作流程实现对接，给人一种虚张声势的感觉。也许很多人都曾目睹过HR与业务经理探讨绩效考核或员工培训之类的问题时，被某些业务经理有意挖苦、碰一鼻子灰的尴尬情形。很多业务出身的老总和高管也对HR经理不以为然，在他们看来，HR经理不过是些热衷作秀、喜好“忽悠”的文人墨客。此话虽有些偏激，但不无道理。 　　众所周知，企业存在的终极目的就是为了盈利。试想，如果HR谈论的东西离企业经营的现实很远，纯属理论说教，或者只是机械地移植其他企业的所谓经验，高层经营者岂能接受？业务经理怎能不嗤之以鼻？难怪业务部门有的人会埋怨：“人力资源部的那些家伙到底是干什