市场策划部-郑总.docVIP

市场策划部—郑总 受访人：郑刚强 　　单位： 东北山东分公司 职务：片区经理 　　联系方式： 访谈时间：8月30日1１：０0 访谈地点：四楼办公室 访谈人：孙浩 侯文 刘非 王强 访谈记录：王强 负责推广，70%时间在外面跑，安排计划后就出去安排落实。 市场调查涉及产品，竞争对手两块内容（对内、对外） 内： 新出来的厂家很多，对中联的市场调查反映出来的价格是最紧迫要解决的问题，泵车配置太高，无法降价。访问青藏线的时候，采购部长承认价格是第一位的。 31米泵车 中联 280万 三一230万（五十铃底盘），价格差异很大。 压路机18吨太大，16吨最有市场（以前的调研是对的），和徐工比以配置取胜 中联压路机的技术强，质量高（压实能力强）。策略：稳固18吨、25吨以上市场，发展小吨位扩大市场。但上小吨位需要一些时间（一个季度），还要加上批准的时间。 压路机除 全国市场6000台容量 摊铺机优势不是很大，配置高，但价格高，但竞争对手强。只有12米，7米、9米没出来，但市场很需要。生产的市场反应慢。 水平定向钻干式工艺没有得到业界认同，但技术已经成熟，要加强市场推广（计划在广东推广会，广东有一部） 他机量相差很远，需求靠大塔拉动（70/30以上），北京奥运拉动，通过北京拉动全国。（大塔基一台600多万） 今年7亿，明年要达10亿，可以达到但要努力。泵车，压路机是主要增长点，塔基靠大塔，泵要加强，水平定向钻要进一步发展。洗刨机没有竞争对手，有市场，但需要推广。水泥搅拌站技术全部是买来的，不够成熟，而一般采购搅拌站要求十分成熟技术，现在主要采取和泵车捆绑销售。 产品降价幅度在10-20%之间，根据不同片区的实际情况和不同型号来决定。但市场调研现在做得少，人力财力没有集中投入（精力被其他事物性的工作占用）。 外：三一的威胁很大，三一已经超过中联，1：今年中联泵车已领先，三一上海泵车出现质量问题。2：子公司制度的优越性，70%由子公司达成。塔机，泵萎缩，因为片区为了完成任务打大金额的产品。 摊铺机陕建最好，三一也冲击，灵活的营销政策和机制可以打败陕建，但三一是主要对手。对策是走上层路线，抓上层资源。 水平定向钻（生产能力已出来，成熟），洗刨机（稍晚可以批量生产）的技术十分先近，竞争对手少，主要是外国厂家（但外国品牌价格太高），国内厂家如国要上最少要一年时间。如加大投入，可以拿1-2亿。城建，自来水，电信，管道部门潜在需求很大 三一的思路，在中联强势（华东，华南，北京，广东最激烈）市场加大投入，在广东的投入比中联高2倍，中联反应慢，但现在要补救。华东市场是三一老巢，总量还是比中联高，中联在华东的市场推广不够有力。 三一模式，分成区域公司，基本上机制全部类似子公司，自主性大，管的地域大，分公司指挥中心全部设在一线，不在总部。投入大（人利，财力）针对中联的强势地区主打，和中联针锋相对。 原因：中联分公司人年纪偏大，不愿呆在一线；责权利不一致（用人权不够，待遇）激励不到位，和子公司比有落差（招待费，房子，地位），今年试行子公司，分公司看来也要推子公司制度，是发展趋势。 推广费用： 企业形象办公室负责，产品形象市场部负责，整体性被割裂， 125万，恳谈会，交流会。 400万，技术杂志上，（新产品展示会没做，要造势，达到实效，请合作的万国厂家请来提升品牌），两到三批到国外去，（不能单纯做成旅游，要将中联文化融入），要做大手笔，提升企业形象。 今年青藏线“阳光工程”很好，要总结提炼。 泵车的推广做全国巡展，请专家讲课，效果明显、直接。三一抓重点客户，然后再辐射。中联成熟，做得实。 费用的推算都是临时的，没有系统的计算方法，推广费靠经验确定。 后续推广服务跟进，新产品市场回访、调查。质量，服务，配置，合同等的问题收集上报，解决后再回馈给用户。后续跟进人员素质是问题，机制的问题，协调的问题，效率低，承诺兑现不了很被动，产量大了以后，产品质量不能很好保证—给市场推广带来问题。巡回做新产品和老产品培训，培训部和市场部合作。 市场调研人员一直是问题，定员定编，增加编制十分麻烦，对市场调研的重视不够，投入不够。 广告投入，新产品前三个月打广告，行业协会推介会，客户资料寄送。（新产品1年-2年广告），办公室企业形象推广和市场策划部的工作错位，资源没有整合。融合难度很大，但可以加强沟通，目前正在做一些合作。做项目组，临时抽调各方面人员组成推广小组。 问题： 市场部可以成为片区经理的培养摇篮，现在片区经理不稳，有问题。 市场部的人员来自行政，片区和学校，人员素质比较混杂。市场调研人员从专业人员中来，又有实际工作经验。 市场研究计划由熊总和下面沟通后确定，销售指标分解也是凭经验。 调研报告用不上，没有反馈。公司的计划没有系统性，但逐步在吸收国外先进经验