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打败麦青锡 在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。在中国，国产的咨询公司们根本不敢与麦肯锡正面交锋，只能在其不愿接不屑接的领域争得头破血流。连挑战麦肯锡都不敢，遑论打败？可麦肯锡真的不可战胜吗？由于工作关系，更是机缘巧合，笔者曾经和麦肯锡有过几次亲密接触。远观近瞧麦肯锡之后，笔者真正认识了麦肯锡，也相信我们完全可以打败麦肯锡：（一） 认识麦肯锡——一个模拟的咨询案例知己知彼，方能百战不殆。下棋、打球或者辩论往往也是这样，在出招之前，往往先想想如果我是对方，会怎么做，甚至在自己内部先找个人来模拟对方。下面，让我先假定自己就是“麦肯锡”，开始为一个找上门来的客户（当然，或许很多时候是我主动找上门去）做咨询。我的客户一般是大型的企业集团（也只有这些集团，才付得起我按国际标准而不是中国国情收取的高昂的咨询费）。好了，下面将开始我的咨询活动，希望那些接受过麦肯锡咨询的公司，和麦肯锡有过接触的公司，以及麦肯锡自己看看我模仿得象不象（事实上，基于我和麦肯锡的几次接触，我相信这样的模仿是很有几分神似的；我甚至幻想着将来办一个麦肯金公司，用这几招赚取沉淀淀的金子）。一开始，在经过“深入的调查研究”，在经过“和贵公司高层人员的多轮沟通”，在“借鉴国内国际先进经验”的基础上，我会告诉你，贵公司目前组织结构中所存在的问题：国际成功经验 公司目前的状况 对经营的影响 结构复杂，主线不清 责任明确 1、产权构成复杂，责任难以划分2、业务重叠，经营责任不明 1、多方投资导致产权分散，最终失去管理权；后成立的二级管理公司，股权、经营权不统一，经营业绩难以衡量2、无法衡量整个市场及产品的前景及运作状况，整体战略无从制订无法产生企业的规模效益，造成冗员和浪费；没有明确的经营目标和业绩考核标准，汇报线交叉，难以衡量经营业绩；投资与经营的成功与失败无人真正负责 企业各自为政，无法产生整合效益；无法利用整合效应，统一融资和纳税流程完善 流程操作性低 运作流程不流畅，难以划分责任和促进经营；具体操作中多依赖经验，制度化、规范化不够，成败系于一人一时 业绩理念不明确 （请各位企业家特别是集团的老总看看，事实上，我现在并没去贵公司调查，但我给出的这些缺点是不是在你们集团存在。所以，不论你是什么公司，我只要一下子给你指出这么多问题，你是不是开始佩服我了。当然了，由于我的咨询案例是保密的，你并不知道我跟其他客户说的也是这些东西，我给你的只是一张同样的图，当然了，你给我的也是同样的钱）下面，我会组织几个小组，会同你各个体系的主要负责人，对你的战略目标、组织结构、业务单元、资金计划、岗位责任、业绩考核等等进行调整。我将不断地按照流程跟你讨论，国际上是什么样，而你现在是什么样的，我们应该怎么做。虽然，我只是用p owerpoint做一些简单的幻灯片，虽然你觉得凭这些东西就要收取几百万有所不甘，但我将告诉你这里面的东西都是麦肯锡全球合作的结晶，光一个案例后面就有无数人（包括很多老外）的心血。好了，不能再说了，不然将来我没办法开办“麦肯金”公司了。（二） 透视麦肯锡——威力与缺陷回头一看，麦肯锡做战略咨询，翻来覆去就组织架构、业务单元、岗位责任、业绩考核、计划控制这几招，却总是无往而不利。仔细想来，皆因其发挥了下面四种“武器”的威力：第一是“流程”的威力。麦肯锡是非常讲究程序和流程的，并严格地有时甚至刻板地按照流程行事。每个咨询项目有一套流程，每个工作小组乃至每一次工作会议有一套流程，对组织的变革遵循一套流程，而最终也是希望在组织内部建立一套严格的流程，包括业务管理的流程、资金管理的流程、绩效管理的流程等。对于中国那些随意惯了的企业和企业家们，面对着麦肯锡这样有严格纪律的“正规军”，自然只有被招安投降了。第二是“案例”的威力。麦肯锡善于用案例来增加它的说服力。你是一家高科技公司，那么我将建议你的组织结构参考思科的客户主导型、惠普的前后端型或者西门子的产品主导型；你是一家控股公司，则我将向你介绍混合控股公司、纯粹控股公司和战略控股公司的案例。总之，这些案例绝对是最新的而且绝对是你所不知道的，因为麦肯锡有一个遍布全球、内容庞大而且不断更新的案例库。顺便说一句，不管麦肯锡这次给你做的咨询成不成功，你这个案例无疑也将被收入他的数据库，成为他以后可以让别人借鉴的案例。第三是“国际”的威力。聘请麦肯锡做咨询的中国公司往往都是希望成为国际化的公司，或者至少是希望别人（这里包括领导、投资者、客户等等）认为自己在往国际化的方向迈进，在学习国际先进经验，在按照国际惯例办事。既然如此，那除了聘请麦肯锡外似乎别无选择，因为它就是“国际”的代表，聘请了它也就等于是为自己贴上了一个“国际”的标签。这一点对于那些希望在海外融资的企业来说更是