HR如何用专业的知识去影响各职能部门并取得各部门的信任.docVIP

话题讨论：人力资源是如何用专业去影响各职能部门并取得各部门的信任???? 赣MUGXB修华平 赣MUGXB修华平我想问一下,人力资源部是如何用自己的专业去影响各职能部门并取得各部门的信任???? HR的工作如果得不到各职能部门的理解与支持,是很难开展的.HR其中重要的角色就是内部公共员这么一个角色. 最大的问题是如何影响我们职能部门，去真正执行人资给出的建议和计划???苏DUGMA-微芥首先要明白人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情，它的影响力来自于他的专业可以作为大家在人力资源管理当中的参考标准要想取得信任就要以服务的心态来做好分享交流我们要告诉其他部门人员如何招聘面试、培训，如何有效配置、分工，毕竟他们才是本专业部门的老大我们是参谋 我们常说管理是相通的离不开那几个要素：人、时、空、目的、标准，多用下5W2H和PDCA就好了 做改革发起人，你在改革之前肯定要统一认识那样才能消耗抵触，你不分享交流，一味强行推广自然阻力重重你要专业的分析出利弊得失让多数人认同才可以用法典来约束少数人 鲁WILNK-无涯人资部就要了解各部门流程和业务知识，及良好的沟通能力，并且让各部门负责人认同你这个人 冀KTJVP-子熙1、HR最底层要做两项研究：一部分是研究流程；另外一部分研究工作任务。2、HR最底层模块为组织职位管理,这是所有人力资源工作的基础,也是公司管理方式的基础.这部分工作包括两大部分:组织结构设计;职务体系管理.3、HR操作四个模块是指传统的四个模块:聘用\薪酬\绩效\培训4、HR专业提升三个模块：第一个提升模块是任职资格管理,任职资格来源于两个部分,一个是流程;一个是公司的职务体系； 第二个提升模块是企业文化管理；第三个提升模块是干部管理 想要专业就要基本功扎实，想要被重视就要把提升模块做好 赣MUGXB修华平要取得共识,谈何容易呀,一下子被内部的思维给否决了.所以管理就是沟通,沟通再沟通.但是很奇怪,总有一些直线经理不能接受新事物, 这可能是人的特性,有些人喜欢冒险,试图改变,有些人喜欢维持原状,对新事物有抵触.所以说性格决定命远,这话是有道理的.如果要在内部达成共识,难,原HR沟通力有问题,也不排除职能部门内部的思维对新事物的抵制.这个时候你还会继纽改革吗. 桂APKVV-zero总有一些直线经理不能接受新事物,上次我把这种情况叫做固有思维画圈圈 渝UYKBG-一生平安思想统一阶段，体系试运行阶段，体系执行阶段 每个阶段2-3个月，再强烈的反抗，都会在后面变得不强烈于是，体系和新的东西，就推行了下面的人看的是最高领导的决心，但是必须要有我说的三个阶段：思想统一阶段，体系试运行阶段，体系执行阶段否则一上马就强制推行，必死无疑，我推行过六个公司的绩效管理和制度建设，得出的经验，同大家分享桂APKVV-zero我们的做法就像一生平安说的那样，强制推行，3个月后，效果出来了，他们也就不反对了，现在还有些人会主动配合赣MUGXB修华平思想统一阶段要在每个人思想统一,如果不能取得大部分统一,是不是还要执行呀??? 思想统一阶段包括哪部分人？渝UYKBG-一生平安首先是老板，你要花百分之60的精力来做然后是部门经理30%的精力最后的基层员工10%老板要赞成这个，你沟通两个月都值得老板有决心了，很多问题迎刃而解，他会去承担改革的后果职业经理只占30%的作用，剩下的要靠老板，否则好的东西，执行到一半就被夭折了给大家提供一下思路，中国共产党推行东西是怎么推行的，是不是最高领导觉得可以，然后就推行了，他征求了广大群众的意见没有但最后推行下来，不合理的也变成合理的了桂APKVV-zero嗯，对。我们当时在执行新的绩效管理办法时，能做到的，只有最高领导和20%中层领导的思想统一，但还是试行了