组织冲突管理.ppt

貳、組織衝突的意義與特徵 一、大部分人的生活中都會發生衝突 事件，也感受到衝突的存在。 二、在任何一個組織內衝突也是不可 避免的事。 三、許多中高層主管，平均一天要花 費24%的時間來處理衝突。 一、組織衝突的意義 組織衝突是組織成員受到彼此目 標、利益需求、期望、價值不一致等 情境的刺激，而引起認知及情緒變化 的一種對立互動行為，衝突時情境因 素、認知情緒及衝突行為關係如圖一 所示。 二、組織衝突包含以下要素： （一）必須要有衝突之主體。 （二）須有衝突之情境。 （三）衝突是一種對立行為。 （四）衝突是一種認知感受的狀態。 （五）衝突是一種互動的歷程。 三、組織衝突的特徵 （一）衝突是不可避免的現象。 （二）衝突兼具建設性和破壞性的性質。 （三）衝突受主客觀因素交互作用影響。 （四）衝突具有烙印及復發作用。 參、組織衝突的觀念演變與影響 一、組織衝突的觀念演變 （一）傳統觀點（1930-1940）。 （二）人群關係觀點（1940-1970 。 （三）互動觀點（1970-至今） 。  互動觀點並不認為所有的衝突都是好的，有些衝突可以支持團體目標並增進團體的表現，這是正影響性的、建設性的衝突；有些衝突會妨礙團體表現，則屬於負影響性的、破壞性的衝突。 何種程度的衝突才可接受並無定論，團體表現是一個較重要的規準，因為團體存在的目的在於目標的達成，因此對於衝突的評判應以團體是否獲益為主要考量，即使團體中的個人覺得衝突是負面的，但有助於達成團體的目標，則可視為是建設性的衝突 表一 衝突思想的演進 目前組織衝突的觀念，衝突本身並無破 壞性，但是處理衝突的人會在處理的互 動過程中，使衝突事件持續擴大或消弭 無形，這當中之變化，端視個人或組織 對衝突之管理是否得當。 二、組織衝突的影響 ﹙一﹚正面影響 ﹙二﹚負面影響 (一)正面影響 1.引發被忽略問題的察覺，增進對問題的察覺和敏銳度。 2.激發對問題情況的暸解，以開放心靈省思問題，了解衝突的情況。 3.鼓勵新觀念的發現，重新思考政策流程，促成組織變革的動力。 4.使決策者接收不同的訊息，有助於形成更佳的判斷，引導作較佳的決定。 5.激發組織成員成就動機，提升對團體的忠誠。 6.引導更開放、更充分的討論問題，增強成員對組織的承諾。 （二）負面影響 1.負向情緒導致壓力，增加情緒緊張。 2.產生溝通協調不易，妨礙溝通協調。 3.轉移組織目標注意力，減低工作努力意願，降低組織效能。 4.鼓勵領導者更趨於保守，從參與領導趨向獨裁領導。 5.問題焦點更加模糊、複雜化，加深衝突形式。 6.導致過於強調榮辱與共，對所屬團體形成狹隘 忠誠，增加對立偏狹。 雖然衝突具有正面的影響，但它是有條件限制的 ，一方面衝突的強度要適度，一方面衝突反應要 適當。Robbins (1996)曾以衝突的強度和組織績 效的關係，說明適度衝突下的正面影響，如圖二 顯示。 圖二中： 適當的衝突（如情境 B）會刺激團體的 創造力，避免團體停滯，使團體的緊張 得以宣洩。因而使績效達到最高點；反 之，太強或太弱（如情境A、C）的衝突 會阻礙團體的效率，降低成員的滿足感 及組織績效。 不同衝突程度對於衝突的正負影響，及 對組織特性和組織績效表現的各有不同 的影響，衝突程度、衝突影響、組織的 特性和組織績效相關情形如表二。 表二 組織衝突和組織績效關聯情形 在學校組織中，衝突同樣具有正、負兩種 影響。尤其置身於組織結構日趨複雜龐大 的時代裡，若因擔心其負面作用的產生， 而抑制衝突，則該組織系統將成為一呆 滯、無生氣之組織。所以衝突本身的破壞 性力量並不可怕，可怕的是沒有妥切適當 的管理這些破壞性力量，將之導引為具有 建設性的力量。 過份的視衝突為洪水猛獸或掉以輕心， 都不是適當的態度。如何將具有破壞性 的衝突轉化為建設性的力量，是現代教 育行政人員應有的能力之一。 肆、組織衝突的類型 對於衝突類型的瞭解，有助於管理者 瞭解衝突發生的真正原因，不但有助 於我們認識衝突的存在，也能有助於 衝突的管理。 一、依衝突本質 (一)目標衝突 (二)認知衝突 (三)情緒衝突 (四)行為衝突 二、依衝突結構—依衝突的結構： (一)垂直衝突 (二)水平衝突 (三)斜向衝突 三、學校組織衝突—依衝突的人： ﹙一﹚學生與老師的衝突 ﹙二﹚教師與教師的衝突 ﹙三﹚行政人員與教師 ﹙四﹚家長與教師 ﹙五﹚學生與學生間 四、學校組織衝突—依組織的結構： (一)科層結構衝突 (二)權力關係衝突 (三)個人認知衝突 (四)組織文化衝突 伍、組織衝突的原因 Koehler﹙1978﹚的衝突的七項原因： (一)角色衝突 (二