02 业务和管理流程概述.pptVIP

紫光流程框架 流程设计的出发点是战略，与绩效和组织密不可分 建议流程实施的重点放在差距大而且重要的流程上 流程实施时需要紫光方面针对需要改进的流程指定明确的流程负责人…… ……并成立推进项目小组；而且相应的高层领导要定期召开协调会议以便对项目推进所遇到的各种问题进行拍板 流程实施的步骤 ? 2002 BearingPoint, Inc. Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM 市场机会研究 研发 市场营销和销售 采购 生产制造/软件开发和系统实施 物流/分销 客户服务 企业规划和管理 财务管理 会计报表 人力资源 外部事务、公共关系 后勤行政 法务 信息技术 业务 流程 管理 支持 流程 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5/1.6 1.7 1.8 2.1 2.2 2.3 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 所设计的流程框架分为业务流程和管理支持流程两大部分,各八个章节，共一百二十三条流程。 企业战略 组织 流程 绩效 企业战略是组织，绩效以及流程设计的出发点 核心业务流程是实现企业管理过程的关键 通过流程来提高管理的效率 让传统组织中相互独立的职能部门向流程化的业务组织转变 考核什么流程就输出什么 通过合理的绩效考核来实现流程效率提高的最大化 通过合理的责权设计来保证流程的每个工作都有人为结果负责 界定流程中的决策点 信息技术 通过具体的信息技术来支持流程和绩效考核的具体实现 重要 次重要 差距大 差距小 对现有现有流程进行小的改动 根据最佳业务实践重新设计流程 保持现有有流程或对现有流程进行小的改动 保持现有流程 重点放在差距大而且重要的流程上 流程负责人肩负的职责包括： 创新: 创造达到高绩效的环境 设计、改善流程 设计计量和培训系统 管理自动化和变革 指导: 把自己作为资源去支持员工，而不是监督员工 指导流程技术 管理期望、解决操作问题 协助解决争端 重新安排资源 宣传: 在机构中代表流程 向最高领导层汇报 确定与其它流程的界面 参加流程管理委员会 在需要时，推动主要变革 与其它部门谈判 从最优秀的资源中筛选项目小组人员，而非空闲人员 强调项目组人员尽可能全职的参与，这样努力才可以集中 项目组要包括跨功能及不同技能人员代表的参与 需要对整个组织具有巨大影响力的人员介入 由于项目需要变化，一定要选择合适的人员以灵活应对项目的变化需求 注意从组织的全局考虑-投入到重整流程工作的资源是需要持续考虑的问题 流程推进项目小组 在最高管理层中要指定负责人，定期召开流程推进的协调会，及时对流程推进中遇到的各种问题进行决策 流程推进的工作很复杂，牵扯到各个部门之间的协调，因此不能简单的交给中层管理部门 要有充分的决心和承诺 对资源的使用不能吝惜 高层领导 明确流程负责人和流程推进小组 细化所设计的流程，明确现有流程的差距 调配人员，明确岗位 沟通/培训 开发/改进相应信息系统 检查流程实施效果，解决出现的问题 对流程的改进和持续提高 ? 2002 BearingPoint, Inc.