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中铁建工集团发展战略研究报告 二零零四年二月 内容提要 1.1 建筑产业的五种力量分析 1.2 建筑业市场变化趋势 (1) 城市化进程加快、区域开发和振兴战略将带动房建、基础设施、路桥等业务的持续增长，建筑业市场需求长期旺盛。 (3) 建筑业产品需求结构的巨大变化 (4) 建筑交易方式的重大改变 EPC总承包模式 PMC即项目管理模式 CM模式即建筑工程管理方式 NC模式即财务集中管理模式 MC模式即管理承包 BOT和BOOT模式 DM模式：设计-管理模式 DB模式：设计+建造 DDB模式：策划和管理+设计+建造 DBFM模式：设计+施工+物业管理 FPDBFM模式：融资+采购+设计+施工+物业管理 1.3 基于价值链的竞争力分析 (1) 集团的社会负担重，人员结构难以适应企业发展要求。 (2) 集团应收账款居高不下，战略扩张资金支持能力弱。 (3)施工中分散采购成本高，成本控制能力差，严重影响了公司的盈利水平。 (5) 综合评价 中铁建工综合竞争力处在浙江广厦、中铁二局、上海建工、北京城建等公司之后，在管理基础方面具有一定的竞争能力，但由于成本、市场等方面竞争能力相对薄弱 ，影响了集团的整体竞争能力。 1.4 中铁建工集团竞争优劣势 2.1 战略选择—SWOT分析 2.2 战略选择—GE矩阵分析 2.3 中铁建工集团战略目标 在2010年实现设计、施工、安装、装饰业务的一体化，逐步拓展融资和运营业务；实现向钢结构工程、道路桥梁、铁路等基础设施项目领域的快速扩张，积极进入地铁、港口、高速公路、市政工程领域，逐步实现向大型工业项目的渗透；积极开展多元化经营，大力发展房地产与物业管理业务，拓展商品混凝土及新型建材等业务，把集团公司建成经营规模化、管理现代化的，行业领先、国内知名、具有一定国际竞争力的现代企业集团。 (1) 战略目标体系—经营指标 (2) 战略目标体系—产业结构指标 3.1 建筑施工主业经营战略 到2010年建筑施工主业营销总额突破100亿元，跻身房建施工产业的第一方阵；实现建筑施工产品结构的多元化；大力提升在道路、桥梁等基础设施建设领域的投融资和施工能力，实现向运营领域的渗透；积极开拓国际市场。 建筑主业产品扩张策略 3.2 房地产与物业管理经营战略 (1) 战略目标 到2010年房地产发展成为中铁建工集团的第二支柱产业，成为房建施工业务的主要来源之一，经营规模达到20亿元。企业资质达到国家一级水平。通过对集团公司内部物业管理资源的整合，建立具有市场竞争力的专业化物业管理公司，力争进入中高档物业管理市场、大型公共建筑和公用基础设施的运营市场。 3.3 多元化经营战略 目标定位： 根据公司的资源和能力，在2010年前集团公司可进行适度的相关多元化，在商品混凝土、新型建筑材料等建材产业内发展，培育新的增长点。 具体策略： 商品混凝土发展策略：通过自主投资或收购等方式，尽快扩大生产规模；选择开发高附加值的产品；加强管理，提高经济效益。 新型建材发展策略：利用集团施工优势，大力推广新型墙体材料和门窗材料；聘请有关专家技工，提高产品质量和技术含量；加强设计力量，对门窗产品从款式与造型上突破。 4.1 稳步推进组织结构调整 (1) 2005年组织结构设想 (2) 2008年组织结构调整方向 (3) 2010年集团组织结构 4.2 加快进行辅业改制 (1) 指导思想 全面贯彻《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改[2002]859号），从集团公司的发展战略出发，抓住机遇，因地制宜，积极稳妥地推进主辅分离、改制分流、减员增效工作，努力做大做强主业，放开搞活辅业，提高企业市场竞争能力。 (2) 总体目标 集团公司的主业为建筑业的工程承包管理、房地产开发和紧密相关产业，其余为辅业。用两年时间，即在2005年底前，分期分批实现主辅分离和改制分流，实现主业精干和减员增效的目标。 (3) 辅业改制工作部署 整合房地产开发和物业管理资源； 合作联营开发3-5个品牌项目； 经营规模5亿元。 2006年 2008年 2010年以后 公司业务发展 形成独立开发成片小区、大中型商业房地产项目的能力； 物业管理实现市场化运作； 经营规模达到15亿元。 稳步拓展房地产业务； 进入大型公共建筑和公用基础设施的运营市场； 经营规模突破20亿元。 (2) 中铁建工集团房地产业发展步调 坚持市场渗透和拾遗补漏的经营策略，培育中铁建工集团的房地产业务。 以住宅类产品为开发重点，待实力增强后，积极向住宅和商用写字楼综合开发方向拓展。 整合集团公司内部房地产开发的资源，整合分散的物业公司，构建