组织结构管理诊断-古文韬-0403.pptVIP

组织结构诊断及建议报告 组织结构诊断 组织的诊断通过对公司的战略与结构以及公司运作两个方面进行分析 公司现有的组织结构图 公司组织结构现状描述 公司有了明确的战略定位和发展目标，但没有战略实施方案，这是华北光学在战略层面面临的主要问题 公司现有的组织结构秉承了原来国有企业的设置，本身已经不能满足公司未来发展战略的需要 同时，为适应新的环境变化而作出的结构调整和原有的结构又发生了矛盾，导致管理体系混乱 现有的组织结构决定了高管团队的庞大，但是集体决策的优势没有被发挥的结果就导致了指挥链的交叉和管理低效 华光的组织结构设置应该服从公司战略发展目标的需要，设计一个目标突出、分工协作、高效的组织 而由于没有组织设置的原则，导致了部门职责不清的情况出现 没有完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”——一方面是并不健全的职能部门，另一方面又存在着或多或少的职能交叉 部门工作的不足还体现在一些部门不具备专业化能力 部门职责不清也使得岗位说明书的缺失，无法将部门职能落实到具体的岗位上 岗位职责的设定应该遵循以下原则 总结：公司现有的组织结构不是充分考虑了企业的战略目标后的产物 公司运作我们主要从计划、领导、协调和控制四个方面进行分析 计划 公司的战略没有进行分解，导致部门计划与战略脱节 公司目前计划的制定方式为自下而上，导致部分部门为完成任务尽量少报计划 部门计划制定得不全面，缺少从全公司的角度考虑 计划的执行过程中经常对之调整，损害了计划的严肃性 领导 领导日常工作时间的50％放在处理协调和审批事务 越级指挥、越位指挥现象严重影响了公司正常业务的运行 协调 组织管理人员按层次划分可以分为：决策层、管理层、作业层 决策链条过长，责任推诿，影响效率 管理层存在着权责不匹配的现象 管理层与作业层互相交叉，一些管理人员同时担任技术工作，无法很好发挥各自的作用 横向沟通：由于管理制度没有得到严格执行和没有清晰的工作流程，部门之间的沟通协调工作缺乏必要的保障 纵向沟通：由于公司人际关系良好，纵向沟通的目的有时被忽略 多头指挥也使原本混乱的组织管理更为复杂 控制 业务控制：手段人格化，管理制度滞后，形同虚设 财务控制很弱，虽然财务审批程序非常繁琐，但实际上大家都不负责任，造成没有控制 成本管理处于无序状态，帐实不符，无人关心投入产出的关系 绩效控制：缺少对部门全面、系统的考核也是管理控制工作的不足 信息控制：缺乏信息化建设，信息共享性差，信息的传递渠道不畅 完善的企业规划和管理系统、财务管理系统、信息系统，以及人力资源管理系统是公司协调与控制工作的支持和保障 现有组织结构的运作问题，反应在流程主要在以下几个方面： 小结：公司现有的组织结构在运作上没能保证跨部门间的有效沟通、合作和整合 建议：根据战略目标调整组织架构，明确部门职责与岗位职责，理顺责权关系，加强制度建设，健全公司战略规划管理体系、财务管理体系和人力资源管理体系 设立规范的企业规划和管理流程… …规范的企业规划和管理流程（续），… …规范的财务管理流程，… …和规范的人力资源管理流程 组织结构建议 公司现有的组织结构图 通过诊断，公司目前的组织结构中存在的问题和不足主要集中在： 考虑现存的问题，并根据满足战略发展的需要，在组织变革中以下列组织调整为重点 在具体设计中贯彻下属组织设计原则，以充分体现组织模式的选择对发展战略的支持和推动作用 公司的组织结构也不是一层不变的，应该根据公司所处的生命周期确定不同时期的组织结构 鉴于公司的战略目标和所处环境，未来组织结构的建议 现有组织结构与未来组织结构的区别 将目前的职能管理体系划分为战略管理、人力资源管理、财务管理以及公司办公室四个部分 战略管理部门职责 综合管理部门职责 财务管理部门职责 公司办公室部门职能 科研体系与生产作业体系主要以生产为中心，技术、物料、工具、设备为生产提供支持和服务 科研部门职责 生产部门职责 谢谢 0 1 2 3 部门之间的工作协调均能实现制度化管理、明确需要协作和沟通事项，明确文档传递程序，范围和时间要求，同时兼顾纵向和横向两个方面的沟通 改进方法 日常工作中，超过50％的时间用于同其他部门的沟通和信息的获取 在与其他部门合作时，有近70％员工认为工作责任界定不清晰 缺乏制度性的协调和信息共享机制和手段 部门间沟通 问题表现 核心问题 归类 最佳实践 控制 协调 领导 计划 不到30％的被调查员工认为公司的管理制度得到严格执行 数据来源：员工调查问卷 控制 协调 领导 计划 0 1 2 3 上下级的工作沟通需要制度化、流程化，规范指挥链条，明确工作汇报渠道并保证渠道的畅通 改进方法 超过一半的员工在工作中需要与其他部门协调时，不会经过自己的上级 上级有时不知道自己的下级在作什