集团管理体制改革方案建议.pptVIP

母子公司管理关系中的控制要素随华立集团的战略转型发生了变化 战略计划 预算 子公司总经理对预算形式的有关控制满足 预算的重要性 转移定价的重要性 奖金标准 奖金基础 现状 目标 垂直加水平 主要以业务单位业绩为基础 高 低 只有垂直 高 低 以业务单位和公司业绩为基础 主要是财务指标 财务和非财务指标 市场定价 内部约定 目录 法人治理结构 总部职能/结构 人事控制 四要素 母子公司管理体制 财务控制 战略计划 预算 评价激励系统 电能表属于战略收益业务，战略计划重要性相对较低 资本开支决策形成 资本开支评价标准 折现率 资本投资分析 业务部门的项目批准限制 较正式的折现现金流分析：回收期短 强调财务数据，成本效益、现金收益增加 比较高 更客观和定量化 相对较低 电力自动化和生物制药属于战略扩张业务，战略计划重要性相对较高 资本开支决策形成 资本开支评价标准 折现率 资本投资分析 业务部门的项目批准限制 不正式的折现现金流分析 更强调非财务数据（市场占有率、研究开发资金的有效利用等） 比较低 更主观和定性化 相对较高 目录 法人治理结构 总部职能/结构 人事控制 四要素 母子公司管理体制 财务控制 战略计划 预算 评价激励系统 电能表属于战略收益业务，预算重在控制（制度） 业务部门经理在预算准备上的影响 年度预算的修改 非正式报告和与上级接触的频率 上级对于相对于预算的实际业绩评价反馈频率 相对于预算的实际业绩的定期评价的“控制限制” 满足预算的重要性 产出和行为控制 比较低 相对困难 政策问题不频繁，经营问题频繁 频繁 相对较低（缺乏弹性） 相对较高 产出控制 电力自动化和生物制药属于战略扩张业务，预算重在短期计划 业务部门经理在预算准备上的影响 年度预算的修改 非正式报告和与上级接触的频率 上级对于相对于预算的实际业绩评价反馈频率 相对于预算的实际业绩的定期评价的“控制限制” 满足预算的重要性 产出和行为控制 比较高 相对容易 政策问题频繁，经营问题不频繁 政策问题频繁，经营问题不频繁 相对较高（有弹性） 相对较低 行为控制 目录 法人治理结构 总部职能/结构 人事控制 四要素 母子公司管理体制 财务控制 战略计划 预算 评价激励系统 电能表属于战略收益业务，激励性奖金占总薪酬比例较低 奖金标准 奖金决定方法 发放奖金的频率 强调财务标准 以公式为基础 频繁 电力自动化和生物制药属于战略扩张业务，激励性奖金占总薪酬比例较高 奖金标准 奖金决定方法 发放奖金的频率 更强调非财务标准 主观性强 不频繁 * * 充分利用资本市场，创造资本增值，设立专门二级市场运作经理 华立集团现已有两家上市公司，未来将会有越来越多的上市公司，充分利用上市公司资源，策划方案，在二级市场上进行操作，获取利润是“股东价值最大化”的必然要求 职责重点： 配合公司兼并、收购、新的投资等战略举动，策划二级市场操作方案； 执行董事会二级市场操作方案； 负责二级市场操作所需内外部资源的整合、协调； 利用闲散资金，进行股票投资。 岗位要求： 3年以上二级市场操作经验 有过大型著名案例者优先 来源 建议从外部引进，可以考虑以前同华立在类似项目上有过合作的人员 考核 主要指标为二级市场操作中集团的收入 二级市场运作经理 积极完成第三次产权制度改革目标，推进子公司增发新股和公发上市，设立专门上市运作经理 重点职责 1、已有上市公司新股增发方案设计和具体协调执行 2、新的子公司上市方案设计及具体协调执行 来源 建议引进熟悉国际资本市场的人员担任上市运作经理 岗位要求： 1、有企业上市工作的经验 3、熟悉国际资本市场运作 2、熟悉国内外各个证券市场上市规则、程序 上 市 运 作 经 理 积极发挥集团战略投资职能，设立产业投资经理，承担董事办资本运营职能 职责重点： 1、参与集团发展战略制定 2、在发展战略的指导下，提出产业投资的建议、方案 3、执行董事会产业投资决策，协调内外部资源完成具体产业投资操作 董事会办公室 1、资本运营 （1）企业收购、兼并、重组，企业合并、设立、分设、解散 （2）资本性投资前期调研，方案策划以及具体操作协调工作 来源：从内部产生 产 业 投 资 经 理 积极发挥集团财务投资功能，培养集团新的利润增长点，设立风险投资经理 重点职责： 负责集团与风险投资相关一切事宜。 1、根据董事局要求，寻找风险投资项目 2、进行风险投资项目的评估和初步审批 3、对已经决定的风险投资项目，协调相关工作，完成投资行为 3、对已经投入的风险投资项目履行董事责任 4、对已经投入项目的处置，如追加投资、撤出等提出决策建议 5、发现并培养集团在新兴产业的利润增长点 考核原则： 风险投资采取封闭式基金运营方式，即每年年初董事会给出一个投