绩效管理介绍资料.pptVIP

绩效管理的历史 绩效管理的定义 业绩管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统 传统的绩效考核 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理如何与薪酬联系 绩效管理的层次 组织绩效管理的方法 个人绩效管理方法 个人绩效管理方法 个人绩效管理方法的综合使用 绩效管理发展趋势 基于企业战略的绩效管理 绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力 由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度 绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估 结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果 不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程 绩效管理发展趋势 组织绩效的管理越来越重要 未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现； 只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。 绩效管理从事实认定转向引导发展 绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具， 善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。 应用IT系统结合绩效管理 未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需； IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。 * * 绩效管理 1800s ~ 1930 对大生产工人小时工资与产出关系的评估 1930~1950 泰勒Frederick Taylor 梅耶Elton Mayor 1960s 1970s～1980s 德鲁克Peter Drucker 人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响 强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合 组织权变理论，最适而非最优的观点 劳伦斯 洛什Lowrance Lorsh 1993~ 个人特征评估 目标管理 科学化管理 行为向量 平衡记分卡 卡普兰 诺顿Kaplan Norton 强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡 备注： 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷； 不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效 管理系统； 绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾 绩效考核 行政管理用途 薪酬 升职 人员解雇 规模缩减 Layoffs 发展性用途 确认强项/优势 确认需要提高的领域 发展计划编制 培训和职业规划 从以前的绩效评估 注重过去 绩效= 对于个人的总体感觉 评估等级 凭个人判断去衡量 填写大量的表格 每月或每季度填表 人力资源部为主 点状的 单向从上到下 用于分配奖金或利润 到今天的绩效管理 注重未来 绩效= 附加价值（结果+行为） 绩效目标 以结果作衡量 与企业目标相结合 价值创造的过程 直线经理为主 持续循环的管理 员工的参与 有较大的调节作用和风险 公司薪酬预算 绩效 薪酬总额基数 V TC 薪酬总额 F 职位固定薪酬总额 协调 付薪理念 经营战略 设 计 执行 3P薪酬/绩效计划 岗位 Position 人员 Person 绩效 Performance 1 组织绩效考核 个人绩效考核 个人能力（发展）评估 3 组织绩效薪酬 个人绩效薪酬分配方案 员工个人业绩 4 绩效辅导 2 流程负责人 各个岗位 具体岗位的绩效 岗位绩效（个人绩效） 高级管理层 业务部门负责人 各业务部门绩效 组织绩效 董事会 高级管理层 企业整体绩效 企业绩效 考核者 被考核者 考核内容 应用范围 缺点 优点 特点 代表模型 对比项 部门、政府机构、事业单位、非营利性组织、协作配套的内部分组织等 没有评判标准，易于夸大优点和自我满足 系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作 强化了组织自我全面系统地总结 全面总结法 集团内的分/子公司、非营利组织、政府机构 选取指标困难，且即便指标较多也会要求不全面 评估全面客观 将多项要求以指标指示的方向进行评估 平衡记分卡 （BSC) 综合指标法 利润中心组织、独立企业 易引导组织追求短期利益从而忽略长期利益 促进获得经济利益 主要测算经济利益 增加价值评估法（EVA） 作业成本管理方法（ABC） 财务指标法 简化的评估，小型组织、项目管理部、协作配套的内部分组织等 不全面，重结果轻过程 评估标的明确，结果针对性强 对组织主要使命目的的工作任务进行总评 目标管理法 （MBO) 目标任务法 部门、政府机构、事业单位、非营利性组织、协作配套的内部分组织等 没有评判标准，易于夸大优