绩效管理制度宣讲会.pptVIP

我们一起来思考以下问题！ 5、工作也主动在干，不是想要的结果？ 6、工作这么多，他怎么看不到，而且根据想不起来去做？ 7、这个员工表现怎么样，让你现在想，感觉还可以…… 不太好…… 8、他完全有这个能力把工作做的更好，为什么做不到，很着急….. 我们一起来思考以下问题！ 9、为什么上下级沟通这么困难，想法和目标有些差距？ 10、工作业绩不错，就是感觉他还缺少点东西，怎么提高他的工作呢？ 11、工作千头万绪，有点乱…. 12、事怎么这么多，都找我？ 13、太累了，谁能为团队分担点？ 考核目的 1、通过目标逐级分解和考核，促进九鼎环球经营目标的实现； 2、通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4、通过考核规范工作流程，提高九鼎环球的整体管理水平； 5、通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工 6、提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升九鼎环 球的整体绩效和整体员工素质。 考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性考核与定量考核相结合； 3、多角度考核； 4、公平、公正原则。 考核用途 1、月度绩效奖金的发放； 2、年度绩效奖金的发放； 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整； 5、员工培训安排； 6、先进评比。 考核周期 考核分为月度、季度考核和年度考核。月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核，季度考核于每季度每一个月的1-5日内完成上季度的考核，年度考核于次年元月25日前完成。 考核维度（下发绩效考核模板） 考核实施 指标怎么设定？（指标任务） 三大来源： 岗位职责或部门职责定位（专业化的要求） 公司的战略目标（整体发展的要求） 客户（上级）的需求与期望 设多少指标？ 指标数量以不同层级、类型岗位而定， 基层3-7个，中层干7-10个，高层干部10- 14个应结合岗位自身职责与公司各层次目 标制定，选择考核周期内的工作重点或岗 位职责中的关键性工作作为考核指标。 权重设定 权重表示单个考核指标在指标体系中的 相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。 权重设定以5分制为单位（5、10、15、20……） 低于5分的考核指标不做考核。 指标要求怎么设定？（指标要求） 五大标准 数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 时间 销售额/利润 期限 质量 客户（上级）评价 合格产品的数量 客户满意度 错误的百分比 投诉的数量 评分标准怎么设定？（评分标准） 考核权重一般取5%的倍数。如考核指标的权 重为10%以下（含10%），则“评分标准”中的级 差设置为3分一个档次；如考核指标的权重在 15%—30%之间的，则“评分标准”中的级差设置 为5分一个档次；如考核指标的权重超过30%的 ，则“评分标准”中的级差设置为10分一个档次， 要求简洁、量化考核指标，具体可由员工与主管 共同协作，根据在工作中的轻重情况设定。 完成情况要结果性描述 “完成情况”一栏由考评者本人认真如实 地描述完成本职工作的具体情况，凡考核 表中没有描述“完成情况”的，需要主管与 其沟通，出具月度工作评价报告，无完成 情况与评价报告的考核系数按0.8计算。 自评分、上级评分 考核表中的自评分与上级评分应根据本 月工作完成的实际情况填写，自评分与上 级评分要严格按照“评分标准” 中的档次进 行评分。评分不符合要求者，按分数的下 一级评分档次取值计算。 态度考核 1、层级不同，所选取品行指标类型及数量不同。 2、企业发展需要、个人发展欠缺、直接上级要求三个方面选定 3、考核评定：结果要执行递进表现评定。 态度考核 分值计算 月度绩效考核综合得分： （业绩维度得分× 占比+品行维度得分×占比）×80%+部门绩效得分×20% 季度绩效考核 部分上山型岗位人员实行季度考核，每季度进行一次，月度工资按基本工资加绩效工资的80%计发，根据季度末综合考评结果作为本季度中每个月的考核系数，予以差额互补。计算公式如下： 季度绩效考核综合得分： （业绩维度得分×占比+品行维度得分×占比）×80%+部门绩效季度平均得分×20% 考核系数如何划分？ 优秀与一般比例划分 绩效考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，应尽量避免“居中趋势” ，各级部门领导要实事求是，对员工进行客观评价。 优秀以上比例小于等于20%，一般及不合格大于等于10% 如超出比例的，卓越员工与主管考核系数均按0.