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研究發展處 PIM研發課 * RD Department Victor-Touching 指導老師：王演洲 報告人：張 重 泉 日　期：2002/04/27 組織經營的原則 報告內容 一、何謂『組織』？！ 二、組織經營的資源 三、組織經營的目的與目標 四、組織的型態 五、組織經營的原則 六、公司組織圖說明 『組織』 是一群人，在一段連續時間內，為達成共同的目的，透過整合與分工的方式，根據相關的資訊，去執行決策的過程。 組織一方面是「工作上的組合」，另一方面則為「人員間的組合」。 組織的定義 是3人以上的集合體 有必須達成的共同目的與目標 人與人之間存在有連帶關係 有必須達成的工作 工作是經過適當的分割 是有機體的結合 一群人有為完成共同的目的與目標，透過水平的分工，以求彼此合作的目的；透過垂直的分層，以求互相負責的目的。同時彼此分擔職務，引發個人能力達到最大限度。 有人的結合亦有事的體系及職務的體系 組織經營資源5M/7M/9M Manpower 人力資源 Machine 機器、設備、廠房、辦公設施 Material 原物料、商品、半成品、庫存品 Method 製造、檢驗、測試等程序、方法、流程 Money 現金、票券、債券 Market 客戶、通路、品牌形象 Measurement 績效衡量、目標管控 Morale 士氣、工作氣氛、組織文化 Miscellaneous 其他 組織的目的與目標 目標三要素 時間點（Deadline） 達成的程度（數字、量化） 實施的方法、策略 目的 文字敘述 目標可以包括目的；但目的卻不等於目標 組織的型態 一、組織的基本型態 （一 ）直線組織 （二）功能組織 （三）直線幕僚組織 二、其他的組織 （一）職能別的部門組織 （二）事業部制度的組織 （三）矩陣式的組織 組織的基本型態的優缺點 有時幕僚行為過當，發生越權之事 直線系統若過分依賴幕僚，有時反而缺乏運用幕僚的活力 幕僚有時對實際工作並無助益，流於空談 直線系統可接納幕僚的忠告與建言，故可專注於本身主要職務上 可保持組織整體方針的一貫性 尊重幕僚的建言及協助可不至於有獨善其身的作法 直線管理部門活動的情形，可透過幕僚從事客觀的評估 直線幕僚組織 命令系統有紊亂之虞 權限之爭議及協調需花時間與心力 對結果的責任不明確 因監督人員的工作專業化，故可 提高管理上的圓熟程度 可依據專家的見解接受專業的指導 功能組織 橫向的連絡及協調不夠充分 直線系統較長，需負擔不同性質的業務 直線系統較長，責任的負擔易過重 每人的權限及責任均十分明確 命令迅速、徹底，不易發生錯誤 規律及秩序易於遵守 經營上無需龐大的經費 直線組織 缺點 優點 組織型態 其他的組織（一） 人員及設備重複，產生人力資源的浪費 要實行專案制度十分困難 人事、管理、方法、技術等知識及資訊的交流均有問題 欲釐定均衡的業務計畫較為困難 常有決策遲緩的現象及意向決定等常易延誤 業務上決策的責任由業務主管擔任 全體幕僚均可參與策略性決策 經營層人員可不受職能別觀點的拘束，可由整體經營觀點確實掌握問題 事業部制度的組織 邁入階層化的組織，決策延遲問題日益嚴重 職能部門的業績評估不易以公司整體觀察，責任追究也很困難 容易發生本位主義，部門間協調十分不易 具整體經營觀點者僅限於經營層人員，增加高階人員的負擔，減低決策的能力 符合專業化的需求 易獲致最大利益 中央集權的管控下更能發揮其優點 職能別的部門組織 缺點 優點 組織型態 其他的組織（二） 部屬應對哪個上司負責無法明確，易混淆不清 兩個以上的上司間易發生爭議 易於形成群體決定的偏頗傾向 集體決策易發生『延遲』，有時易喪失有效時機 間接費用增加。因屬於二元化的命令系統，致使管理成本增加 矩陣式組織原屬於高階幹部的課題，但適應於低階層組織內可能性亦相當高 矩陣式組織原為縱橫相關的網狀結構，管理者的眼光僅能集中於內部相關人員對於市場的關切、反應的靈度及努力等大都有減弱的可能 部屬精神性的緊張程度較高 可有效利用人力資源 對於不確定性較高的環境仍能迅速作彈性的因應 對於技術複雜的問題較易訂立有效的革新解決方案 容易產生新能力開發的機會 矩陣式組織 缺點 優點 組織型態 其他的組織（三） 部門A 部門B 部門C 專案X 專案Y 專案Z 高級主管 矩陣型組織示意圖 組織經營的四原則 一、指揮（命令）系統的一致 二、控制的幅度（Span of Control） 三、職務意識的整合（工作的分派） 四、授權不授責（自主與創造的發揮） 指揮（命令）系統的一致（一） 同一組織內之所有成員，無不希望明確了解自己屬於那一個工作單位，由何人指揮、所擔負的責任為何，甚至期待周遭的人能充分尊重其職責。 這也就是－ 能在安定且專注的精神狀態下去工