商务新书2011第10期《变革始于个人》.docVIP

管理学院 推荐阅读 2011第10期 变革始于个人 作者： 布莱克、格雷格森　 译者：王霆　 中化管理学院 二0一一年九月 内容简介 变革应该从什么地方开始？组织结构？内部机制？企业文化？……本书作者发现：变革首先需要改变人们头脑中旧有的“心智地图”，这个地图是人们的思维惯性，决定着人们的行为方式，不改变每个人头脑中的这幅地图，整个组织的变革就无法成功。然而，改变个人，障碍重重，最大的障碍有三个：要么看不见需要变革；或者看见了但没采取行动；要不就是行动了却没有坚持到底。最终的结局都是失败。作者明确给出了解决这三大障碍的路径，帮助每一个管理者迎来成功的变革！ 《高效能人士的七个习惯》作者科维倾力推荐并作序。本书能帮助管理人员和经理在全球范围的工作中成为更好的变革领导者。J·斯图尔特·布莱克，欧洲工商管理学院教授。战略、变革管理、全球化、领导力等方面的世界权威专家之一，受邀为波音、通用、高盛、强生、摩托罗拉等全球顶级企业做过咨询。著有《管理：新的挑战》等深受管理学界赞誉的作品。哈尔·B·格蓄格森，欧洲工商管理学院教授，研究集中在创新、领导变革等方面。著有《创新者的DNA》等广受好评的作品。第一章　领导战略性变革所面临的挑战第二章　第一道障碍：未能看见第三章　突破第一道障碍的方法和工具：帮助人们看到变革的需要第四章　第二道障碍：未能行动第五章 突破第二道障碍的方法和善其：帮助人们行动起来第六章　第三道障碍：未能完成第七章　突破第三道障碍的方法和工具：帮助人们完成变革第八章　综述第九章　走在变革曲线之前 —坚持的不够久或行动不够迅速以致没能最终获得变革成功。 变革的基础 几乎每一个重大转变都起源于成功（第一阶段）。然后，事情常常因环境的变迁出人意料地发生了变化，正确的事情变成了错误的事情。（从第一阶段开始转向第二阶段）。更重要的而且很无奈的是，虽然过去做的正确的事情现在看来是错误的，但我们仍然很习惯像过去那样做。 然后经过足够多的痛苦、流血，我们开始进入变革的第二阶段，即终于认识到过去正确的事情现在是错误的――我们终于看到光明。然后，我们开始设想新的正确的事情可能是什么。随着时间推移，新的正确的事情就很清楚了。但是，几乎在所有的情况下，由于新的正确的事情是刚开始进行的，我们在最初通常并不擅长于此。所以初期我们以做砸新的正确的事情而告终。这是变革的第三阶段，也是令人沮丧的部分。 经过一段时间，我们掌握了新的正确的事情并把它做好（从第三阶段回到第一阶段）。 变革的基本过程或者说变化周期就是这么简单。完成下列内容的80%便是核心的20%： 第一阶段：做正确的事，并把它做好。 第二阶段：发现正确的事情现在变成了错误的事情。 ●第三阶段：开始做新的正确的事情，但刚开始做的很差。 ●第四阶段：最终把新的正确的事做得很好。 第二章　第一道障碍：未能看见 光芒蒙蔽双目 看不到变革的需要，你就无法变革。这话已是老生常谈，人人皆知。但既然如此，为何变革的方案总是无法突破第一道障碍呢？简单地说，不是因为我们不知道有障碍，而是我们低估了这道障碍。我们会低估这道障碍，是因为我们没有花时间或精力来了解障碍的本质。 为什么我们会对眼前激烈的竞争和脚下宝贵的机会视而不见呢？在绝大多数情况下，这些变革的需求都是可以观察到的——只要我们看清它。为什么我们会看不清？从根本上来说，我们之所以看不清，是因为我们被过去所见蒙蔽了双眼。 当种种迹象表明，那些在过去正确的战略、组织结构、技术以及产品到如今已变成错误的，为什么我们还要忽略甚至否认这些迹象呢？ 记住，我们会忽略变革的需要往往是因为我们被过去已知的事情蒙蔽了双眼。基本上，所有的变革都事出有因，或源于环境，或源于历史。各案例中，在某些环境因素发生改变之前，无论是个人还是企业往往都在做对的事并且把它们做好。我们把事做好的能力和正确的事出现一样，都绝非偶然，而这种能力随着重复作业也在不断加强。同样地，我们用于指导方向的心智地图也日渐发展、巩固。 因此，第一条，也是最重要的一条。我们之所以未能觉察到变革的需要，是因为昔日成功光芒的掩盖。这些所谓的成功经验存在得越久，坚持它们的意义就越大，进而认识到变革的需要也就越困难。这不仅适用于企业的战略、技术之类的宏观问题，也适用于个人以及如何有效交流，并将信息反馈给他人等细节问题。 以自我为中心 我们不仅坚持自己既有的心智地图，还把这一地图置于世间万物的中心，这进一步扩大了“未能看见变革”这第一道思维障碍。 尤其值得注意的一点是，当我们以自我为中心时，往往会扭曲周围的事物。“我们”被高度放大，而其他相关事物则被弱化、歪曲。 歪曲我们的观念 正如前文所说，当我们以自我为中心时，往往会扭曲周围的事物。总的来说，这些扭曲的心智地图往往倾向于放大自身而弱化其他。这也