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关于现代造船模式的探讨 史殿敏 辽宁省船舶工业行业协会 会 长 大连船舶工业公司（集团） 总经理 引言：现代造船模式是缩短造船周期的重要手段。现代造船模式是以中间产品组织生产为基本特征的总装造船模式，主要由统筹优化的造船理念、面向生产的设计技术、均衡连续的作业流程、严密精细的工程管理和高效合理的生产组织等基本要素构成。现代造船模式是船业格局90年代持续下来的日本、韩国、欧洲和以中国为代表的其他国家（地区）的旧四极格局转变韩国、日本、中国、欧洲其他国家（地区）新四极格局。 图1 欧华公司的生产流程图 由上述欧华模式的分析可以看出，工程公司派入欧华公司的这个团队已经“嫁接”到船企，这个团队与欧华公司从行政隶属到经济利益有着密不可分的关系，对外双方是一个企业，对内是两家企业，双方没有资产关联，各自发挥优势、优势互补、利益共享（欧华组织机构详见图2）。 （三）与传统的“外协”模式的区别 目前国内船企在人力资源合作方面的主要合作模式是通常所谓的“外协”，也是工程公司与其它船企的主要合作模式。通常而言，“外协”模式以船企为主，根据船企的布局和需要，大都是单一专业，负责船企某一区域的工程，外协公司只负责施工，以完成工程量来结算费用，即通常所说的“劳务费”。而在欧华模式中，工程公司与欧华公司是全方位的合作，双方是企业共同的管理者和建设者。共同负责船舶建造过程中的决策与管理，对整条船的节点和质量负责。从体制上与“外协”模式有着本质的区别。 （四）欧华模式的发展过程 从欧华模式2005年提出至今经过3年多的运行、磨合、深化，已经越来越体现出它的优越性，也经历了以下几个发展过程。合作初期，双方由于理念、地域、文化等诸多差异出现了一些不顺畅的情况，船企迫切需要回拢资金，担心生产能否得到保障；工程公司也对欧华公司的组织管理不是很清晰。经过半年的运行，双方很快度过了磨合期而进入快速发展阶段，合作逐渐深入，职能部门之间相互协调更加顺畅，双方都在逐步探索适合企业发展的生产管理模式，目前欧华模式已进入了成熟的发展轨道。 四、欧华模式的优越性 欧华模式一经推出，很快迸发出巨大的生命力并日臻完善。欧华模式之所以得到快速地发展，是因为其适应了市场发展，满足了市场需要，有其各方面的优越性。从以下几方面试做分析： （一）快速形成规模生产能力 欧华公司当时是新成立的船企，虽然资金充足、设施完善，但缺乏大量专业的船舶管理人员和施工人员。而尽快把船造出来形成生产能力是欧华公司最急迫的需要。如果按着以往的培养本厂职工或劳务派遣的方式显然很难做到。而这些正是工程公司的优势，工程公司根据企业的进度和需要，陆续派去大量管理、技术人员和施工人员。欧华公司在非常短的时间里打开局面，迅速形成规模生产能力（见图3）。欧华公司于2005年12月初正式生产，2006年开工9条船，当年交工了2条船，2007年开工了14条船、交工了12条船。 与之相反，比如国内某新建船企，2004年5月成立，2005年3月正式投产，厂区面积200多万平方米，厂内各设施（船台、吊车等）一应俱全，资金也很雄厚，由于缺少专业的管理、技术人员和产业工人而在社会上广招人才，招聘的人员来自四面八方，思维方式、工作习惯、管理水平很难在短时间内融合。管理人员与施工队伍之间也不甚了解，生产指挥比较困难，结果2007年8月份才交了第一条万吨级的船舶。目前一共交了4条，企业至今也未形成规模生产能力。 图3 欧华公司产值（单位：亿；08、09、10年为预测数据。） （二）提高生产效率，缩短造船周期 效率低下一直是我国造船企业实现跨越式发展的掣肘，提高效率是现代造船追求的一个主题，据日立造船分析，以提高效率的贡献率来衡量，技术手段改进的贡献率为31%，生产模式改进的贡献率为25%，管理改进的贡献率为44%。欧华模式对此做了很好的诠释，由于欧华模式是以市场为纽带和基础，双方都是企业的组成部分，又各自独立核算，以最低的成本谋求最大的利益是双方共同的目标。这不但明确了双方的责任更调动了双方的积极性，少了部门之间的推诿扯皮，实现了减少层次的扁平化管理。从而使企业高效率运行，打造令业内惊叹的“欧华速度”（见表2）。 2005年 2006年 2007年 2008年上半年 手 持 订 单 及造船数量 5月开始开山建厂，11月15日开始试生产，12月6日正式开工。 开工9条船， 交工2条船。 开工14条船， 交工12条船。 全年计划开工21条船，交工12条船。上半年开工 9条船，交工6条船。 产 值 0 10亿 28.5亿 上半年16亿， 全年预计35亿 单位面积产值 0 0.37万元/平方米 1.06万元/平方米 1.19万元/平方米 （上半年） 国内某