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从美国医疗机构的改革分析无缝隙组织理论 贾云龙 一，向官僚制挑战 1，工业时代的铁律 2，韦伯式的组织 3，顾客社会——静悄悄的挑战 工业时代的铁律 科学管理理论 福特公司的奇迹 “摩登时代” 韦伯式组织 核心特征（1）专业分工；（2）严格的科层制；（3）详细的组织规范；（4）明确的权限界定 顾客社会—静悄悄的挑战 工业时代带给人们丰富的物质财富，高效率的生产流水线大大降低了产品的价格，福特汽车快速地进入了美国中产阶级家庭。但随着廉价的批量产品已经满足了人们对于物质的需求，根据马斯洛的理论，顾客将希望满足他们更高一个层次的需要，于是，顾客将不再青睐于那种大众化的产品，更加希望获得符合他们个人品味的服务。 从生产者导向到顾客导向 顾客社会评价高效组织的标准： 用户化 个性化 及时性 便利性 案例一 美国专家在针对一家急性病治疗机构的调查后，给出了这样一份报告： 这个机构用于雇员工资的每个美元中： （1）14美分流向了治疗的日程安排和协调； （2）29美分流向了记录治疗进展情况； （3）20美分支付给了纯粹的闲暇时间； （4）8美分流向了医院提供的住宿服务； （5）6美分用于支付交通服务； （6）7美分流向了管理和监督； 最终只留下了微不足道的16美分用于真正的治疗。 案例二福罗里达州的医疗中心的无缝隙改造 1989年，这家医院进行了一次调查，结果发现工作人员只用所有时间的16%来进行医疗、技术和临床护理。经过改革医护人员消除了部门之间的壁垒，这些壁垒导致了各部门间各自为政、工作拖拉和服务质量下降等种种弊端。 在这种新形势下，双人护理员和三人护理员为病人提供大部分服务。为了承担各种各样的工作任务，他们集中进行六个月的培训，学习以前有专门科室负责的程序：心电图、呼吸和理疗，实验室检查，以及诊断性放射等等。经过各个领域的集中测试后，他们作为一个团队开始工作。每个病房都有电脑终端作为支持，他们和医院的整体结构连接起来，可以始终监控包括入院、出院和床位护理的复杂过程。这给他们节省了不少时间，并且，优点还不止如此：这样使得信息和控制各归其位，由大部分时间都陪着病人的人掌握。 各个方面反馈的结果是极具建设性的： （1）常规检查需要花费的时间周期从过去的平均157分钟减少到现在的48分钟； （2）双人护理和3人护理员用于护理病人的时间多了一倍； （3）4个人以病人为中心的科室用药错误的发生率降到医院的最低水平； （4）医生、护士和病人的满意程度迅速提高； （5）病人平均与13名医院工作人员接触，而在传统的制度下需要和53位工作人员接触； （6）直接的护理费用降低了：比传统方式减少了9.2%； 在以病人为中心的科室，护士的退职率是全院里最低的，这进一步降低了成本。而且这种观念真在得到传播。福罗里达州地区医疗中心计划10年内在所有科室都推行这种新模式，美国的很多医院也在试图采纳类似的模式。 二，无缝隙组织理论—推倒“柏林墙” 1，以结果为导向 （1）满足顾客的需要； （2）围绕产品 “主题学习法” （3）把后阶段的信息反馈到前阶段 “医生回答” 2，通才代替专才 裁掉传递信息的部门 专家成为一线工作人员 3，团队自我管理 交响乐团 “政策指南” 4，以顾客为中心的评估机制 “开罚单”还是“减少事故” * *