财务的战略思考.ppt

财务的战略思考——CFO的角色定位 企业成功的要素分为必不可少的四个层次 未来财务管理的目标 CFO角色转变的六个方面 与业务的整合—平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务 在《CFOASIA》杂志所做的调查中，有相当一部分首席执行官对他们的首席财务官的表现表示失望。 首席财务官在他们眼中缺少支持决策所需的技能及战略性财务信息，并未能提升财务部门的业务业绩 —— 提高企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平。 CEO与CFO真的没有共同语言？ 集团战略财务管理:洞悉企业运营状况 面对挑战,CFO必须克服的三大障碍之一? --缺乏与战略的结合 三大障碍之二? --财务与业务的分离 三大障碍之三?--缺乏对核心业务的高效管理手段 战略—以正确的工具和流程辅助战略思考 财务业绩取决于竞争能力 行业长期利润的来源 基本竞争策略 竞争优势与一般战略 竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型： 成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素 顾客盈利能力分析--确定合适的产品和客户组合 传统战略： “向所有客户提供所有产品” 已经不再奏效 面临的问题： 潜在客户和产品数量的增加，企业资源有限 顾客盈利能力分析 关键性对策： 发现盈利市场或产品组合 结合企业自身竞争优势 选择决定为谁服务以及如何提供服务。 必须确定合适的产品和服务组合，在合适的市场提供给合适的客户群体 顾客盈利能力分析（例1） 设某公司生产销售甲产品，其顾客分为大顾客集群、中顾客群、小顾客群三类，向他们销售产品的数量、金额等指标如下表所示： 顾客盈利能力分析 根据ABC信息，可得出各顾客群的盈利能力如下： 顾客盈利能力分析 顾客盈利能力分析 顾客盈利能力分析 顾客盈利能力分析 顾客盈利能力分析（例2） 顾客盈利能力分析 顾客盈利能力分析 顾客盈利能力分析 资金 资金集中管理的两种模式 集团公司资金管理体系设计 资金集中管理体制的特征 集中存储、统一调度 资金集中管理体制的优点 资金集中管理的操作程序 集团公司内部资金调度方法 资金集中管理体制的优点 降低集团公司平时的现金持有量，降低筹资成本，提高公司的盈利能力。 促使集团公司内部现金管理专业化，提高管理效率和现金收益率。 现金集中管理体制的优点 资金运作信息及时反馈，有利于发现下属单位难于发现的问题和机会。 在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移价格(定价)机制，增强公司的盈利能力。 资金集中存储、统一调度制度的操作程序 设立总帐户 在集团公司总部成立资金管理机构 核定各分公司的资金定额 集中存储 统一调度 企业集团内部资金结算模式 内部银行 资金结算中心 财务公司 财务公司与结算中心并存 资金结算中心的主要职能 集中管理各成员或子（分）公司公司的现金收入，一旦各成员企业或子（分）公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。 统一拨付各成员或子（分）公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。 统一对外筹资，确保整个集团的资金需要 办理各成员公司之间的往来结算，计算个成员公司在结算中心的现金流量净额，及相应利息费用或收入 核定各子（分）公司日常留用的现金余额 资金结算中心的基本特征 1）各子（分公司）都有自身的财务部门，有独立 的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥 有现金的经营权和决策权 2）集团公司将各子（分公司）的现金实施统一调 度、统一结算 3）实行收支两条线管理 各子（分公司）根据资金结算中心所核定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各子（分公司）超过核定定额的现金时，必须事先向资金结算中心提出申请 资金结算中心的特点 4）对各子（分公司）提出的申请有三种管理方式： 逐项审批制 对各项用款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出； 超权限审批制 超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式： 每笔现金支用的额度 一定时间（如日、月）现金支用的额度 超过现金流入量的现金支用 资金结算中心的特点 5）由企业集团制定现金管理的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。 6）各子（分公司）不直接对外借款， 由资 金结算中心统一对外办理。 财务公司 经营部分银行业务的非银行金融机构， 经营范围： 抵押放款、外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等。 特点： 独立的法人企业 部分