案例：组织变革条件下的人力资源管理.docVIP

案例：组织变革条件下的人力资源管理 [主题]: 企业的发展不可能靠同一批人而完成其成长的使命。 [案例]： 道成集团公司地处我国西部某省会城市，以贸易起家，后进入生产领域，是一家集生产，销售于一体的生产性企业，其产品主要出口欧美及日本地区。 公司成立于1985年，一人（A）创业，注册资金50万人民币。后以合伙人承诺引入其同学（B）为股东。随后，相继以股权承诺引入高层管理人员3人（C、D、E），1987年，最后一位高管人员进入公司，形成董事长兼总经理，四位副总的核心管理团队。 （注1：无论是对合伙人，还是股权承诺，A并未与其他4人形成具体的契约关系；同时，其他四人也未曾以任何现金、实物等作实质性投入） 2002年，公司总资产1.6亿，员工1100人，实现销售收入1.2亿，利润1100万（毛利），生产能力行业第五，销售收入行业第四。 2002年4月,公司聘请咨询机构，寻求外部专家解决方案。 …… 公司迅速发展 2004年, 公司形成集团化管理，在三个省投资设厂3个亿，跨省经营，公司总资产达到4.5亿，员工1800人，实现销售收入4.2亿，利润5500万，生产能力升至行业第二，销售收入行业第一。 [公司组织结构]： 2002年公司组织结构 [高层背景]： A： 现年40岁，大学本科毕业，外贸专业。创业前曾就职于省外贸公司，行政科级干部。现任公司董事长兼总经理，主管营销。 B: 现年39岁，大专毕业，财会专业，与A为中学同学。加入公司前曾就职于政府机关，从事行政工作。现任公司副总，主管财务。 C: 现年43岁，大专毕业，中文专业。加入公司前曾就职于某国营企业下属三产文化传播公司,任总经理。现任公司副总，主管人事行政。 D： 现年40岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业,任团委书记。现任公司副总，主管生产。 E: 现年45岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业,任总经理。现任公司副总，主管融资、上市。 [管理现状]： 公司从贸易起家，依赖其融资的优势，进入一成长性非常好，平均利润回报行业。近几年，得力于其国际化营销战略的成功，避开了国内市场的竞争，迅速发展，成为行业领先企业。但随着企业的发展，行业竞争的加剧，企业面临着成长和管理两重困惑。 一、面对成长，由于国际市场的强劲需求，和中国企业生产成本的优势，中国已经成为该产业的全球生产供应基地。不断大资本行业进入。因此，要想保持行业领先地位，要求企业必须不断的融资，建厂，在产品原料主要产地战略布局，跨地经营。 二、面对管理，公司的快速成长对经营层提出了更高的要求。长期以来，公司重发展，忽视管理，经历了十几年的成长，公司在各项管理上缺乏像样的规章制度，甚至连一套基本的薪酬制度都没有。在生产上，采购成本不断增加，产品质量问题不断，甚至出现了国外销售因质量问题，被大客户降低供应商信任等级的事件。在融资建厂，扩大经营的压力下，财务成本压力越来越大。而企业原有的国际市场销售优势，也因产能不足、质量问题、行业竞争等面临着竞争对手不断蚕食的压力。 三、在人力资源方面，公司面临着，高层经营团队专业能力不足，行业人力资源供给缺乏，新人培养需要时间的困惑。只能是采取一边培养人才，一边应对成长的策略。 四、2004年组织结构：为了支持企业战略目标的实现，在产业原料生产地投资设厂，跨地生产、统一营销，公司必须形成集团性构架；其生产系统分别在其他两省成立独立法人结构的生产企业，形成独立采购，独立生产，统一销售的管理格局。生产系统组织机构示下： [案例问题]： 2002年企业发展面临的困惑是什么？ 2002年企业的组织结构中存在的问题是什么？ 从2002年到2004年，在企业战略发展的客观要求下形成的生产单位的快速扩张对经营管理当局提出什么样的挑战? 面对企业的发展，如何通过组织结构的调整支持企业的发展战略和解决人力资源管理问题？ 详细分析以上问题的主要特征，同时提出具体的解决方案？ 董事长 兼总经理 总经理 副总（行政） 副总（财务） 副总（生产） 副总（金融） 人力资源 行政部 财务部 市场部 国内销售 国际贸易 生产工厂 融资部 集团公司总裁 生产副总裁 三省四个独立法人单位生产工厂