《某洗化用品销售物流项目可行性研究》.doc

某洗化用品销售物流项目可行性研究 一.总论 1.1项目名称及主办单位 1.11名称: 洗化用品销售物流项目 1.12主办单位:XX洗化用品有限公司 1.2拟建合资企业计划 1.21企业名称:XXX洗化用品有限公司 1.22 企业总部地点:上海.北京等 1.23总投资额:RMB 4000万 1.24注册资本: RMB 4000万 1.25合资单位: 甲方: XX洗化用品有限公司 乙方: XX投资公司 1.3项目范围: 本可行性报告重点为:项目背景;市场需求预测;总体发展构想;总体发展规划；企业组织架构;项目实施进度;投资估算;财务评价 1.4主办单位基本情况及具备的现有条件: XX洗化用品有限公司在洗化用品行业有多年行销经验，该项目是其横向战略延伸。XX洗化用品有限公司现有数个品牌，在全国已有几千家加盟店，这将成为该项目初级销售网络及配送网络。其在行业的资身经历，对该项目的可行性具有很大保障。 1.5项目设想： A．投资规模： 总投资4000万元；注册资本4000万元； 第一期投资1000万,固定资产345万；流动资金400万；第一年创利641万元；投资回收期为两年零一个月。 B．整体规划 该项目宗旨为建立销售配送中心（国外盛行的几种物流形式之一）：即以销售为目的，以配送为手段。有三种类型：a生产企业为自身产品直接销售给消费者的配送中心；b流通企业作为本身经营的一种方式，以扩大销售；c流通企业和生产企业联合的协作形配送中心 1.6项目计划: 该项目预计在全国设立7-10家分公司，各分公司辐射几个省份，建立销售物流网络，根据下属城市终端客户的密集程度，分步实行在分公司下面设立办事处，加深物流网络深度，逐步降低公司自身运作成本。 初始阶段，集中精力先建立第一个分公司，再逐步拷贝，资金投入可以分期、分批，边运营，边建设。 1.7结论: 该项目预定第一年总收入为6000万人民币 其中销售收入为6000万元,物流收入不计,即为零 。中国2002年洗化用品年销售额已达到1687亿。如果为此作物流配送，物流需求应为50亿/年（以销售额的3%计）。目前中国没有一家洗化用品销售型专业配送公司，无论是销售还是物流，我们预定目标占极少的市场份额，仍有极大潜力。我们判断该项目市场可行。 该项目立足于打破传统代理制，实现通路变革，节省的30-40%的中间环节利润，可以支撑自身收购品牌直销到终端或帮助无代理商的厂家做物流配送到终端的费用。故我们判断该项目“技术”可行，即有可操作性。 根据财务分析，按我们设定的市场目标，第一期投入，两年零一个月可以收回，一个分公司的第一年利润为641万元人民币，收益率为64.1%，故我们判断该项目效益可行。 我们通过多方面论证可知。该项目是目前少有的市场需求大，见效较快的项目之一，且最早进入空白领域，符合国家投资的发展方向，会产生较好的经济效益和社会效益。因此，本项目可行。 二.项目背景及发展概况 2.1项目提出 业现状，力求通路维新 最贴近消费者的营销模式是什么？这个模式必须解决两个问题：通路扁平化，占领终端。 现如今，无论是物流还是信息流，零售业都是当值无愧的龙头老大。正是在多种营销渠道并存的今天，有相当一批零售制造企业，他们不经过任何外部经销商（或只少量市场和业务借助于分销商），直接到数万个零售前端进行销售——称为深度分销。 在产品日趋同质化的今天，商家已不能仅侧重于在产品上找“卖点”，一对一的营销应尽早浮出水面，实现通路变革和占领终端是必然趋势。取消代理商减少中间环节是商家梦寐以求的愿望，但深度分销将给企业带来充满黑洞的销售费用，即使实力雄厚的企业也难以独立支撑。 如何解决这一矛盾，既能渠道扁平，减少中间环节，又不付出高昂代价，而服务到终端呢？这就是厂家在新时期应寻求的战略伙伴——社会化、专业化物流公司（配送中心）。 依靠专业洗化用品的物流公司（配送中心）的支持，厂家可以逐渐取消代理商，终端客户可以享受到代理商无法给予的送货上门。同时受厂家委托，配送中心与厂家共同或独立完成终端销售服务。厂家取消代理后将节省下来30-40%利润空间，除向专业洗化用品物流公司（配送中心）支付合理的物流外，仍有节余。可以将余留资金投入到自己的核心业务中。 商家资金使用的重新分配，可以创造更大的利润。前面提到，该项目是销售型物流公司，这是因为为各厂家送货到终端而建立的物流网络，无疑将是现成的销售网络。所以在做物流业务的同时可以代理一些成熟品牌，即销售年代较长，有稳定的终端网络，但短期内又很难有量的突破的品牌。以合理价格收购，利用原来品牌销售网络和自己的物流平台，短期内可以突破销售瓶颈，可以将售量大幅提升。此代理非彼代理，不仅可以上门送货、收款，没