东捷子公司绩效考核方案核心思路1.pptVIP

* * 二00六年四月 机密 东捷集团子公司绩效管理系统设计方案 说明：此方案经决策委员会讨论通过后，项目组将进一步细化，并最终形成具体绩效管理制度及考核表格，使方案更具有实际可操作性。 通过沟通帮助下属提升能力 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度 管理者 有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点 员工 员工 管理者 沟通 反馈 确认计划 形成标准 员工 管理者 沟通 反馈 业务指导 及时纠偏 员工 管理者 沟通 反馈 评价报酬 改进方向 公司战略 建立完善的绩效管理体系 东捷集团绩效管理流程的四个主要步骤 岗位职责说明 关键业绩指标 能力指标 薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训 建立绩效指标 设定绩效目标 进行绩效审核 　确定绩效评估并与薪酬等挂钩 明确使命、愿景、战略和关键业绩领域 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准 明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议 绩效报告 工作计划 最终评估报告 准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划 挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划 关键活动 通过将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段 交流 投入 激励 定义职位 目标设定 监控业绩表现 审核、评估结果 长短期激励 固定薪酬 双赢 组织效率 薪酬 组织结构 发展战略 适应 个人发展 东捷集团绩效管理的四大核心理念 以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于以下核心思想： 1、至上而下考核，从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核各部门内部员工。 2、分层考核。考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上接与第一间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。 3、注重考核沟通，通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改进工作的方法和步骤，不断改进工作 4、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考核分数和部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提高作出贡献。 东捷集团子公司绩效管理体系的结构框架: 华彩咨询考虑到东捷集团下属的子公司较多，本次考核咨询项目体系作为试点单位，一是要突出考核方案的简明实用性、可操作性，二是要强调方案的一致性与可复制性，从而使考核体系的实施真正推动东捷集团的管理变革。 1、子公司整体业绩考核体系 2、子公司高层考核（副总以上）体系 3、子公司其他人员考核体系 1、子公司整体业绩考核体系 1、子公司的整体业绩考核：年度经营责任合同 每年底12月20日前，各子公司总经理作为经营责任人代表，与集团公司签定《***公司**年度经营责任合同》，约定子公司考核期间的核心业绩目标，以及其它重大的考核管理要项。经营责任书约定的业绩目标以财务性、结果性、量化为主，其它指标可做适当补充。 子公司整体业绩考核是以会计年度为单位，一年考核一次。 每年考核由集团人力资源部组织，集团各相关职能部门组成考核委员会，根据《***公司**年度经营责任合同》进行打分考核，考核结果可应用于子公司的年终奖金，并与经营班子的年薪挂钩。 2、子公司高层考核（副总以上）体系 2、子公司副总以上高层的考核体系 季度个人工作述职报告 10% 季度BSC经营指标考核 50% 季度评议指标考核 10% 季度重大管理要项考核 10% 季度集团相关职能领导综合考核 20% 年度所在子公司经营责任合同目标考核 个人最终年度考核成绩（子公司总经理） =四个季度个人考核平均分*40%+年度子公司经营责任合同目标考核*60% 个人最终年度考核成绩（子公司副总经理及其他高层） =四个季度个人考核平均分*60%+年度子公司经营责任合同目标考核*40% 季度考核 年度考核 2、子公司副总以上高层的考核体系（续） 季度个人工作述职报告 10% 每季度以书面报告，约定模板的形式，对