战略管理——百胜收购小肥羊案例分析.pptVIP

报告目录 案例背景资料 并购原因分析 并购利弊SWOT分析 对比分析——小肥羊VS肯德基 对比分析——可口可乐收购汇源 延伸尾声 对比案例分析-可口可乐收购汇源 Economic Factors经济环境 在净水方面，可口可乐不敌娃哈哈集团 在茶饮料方面，可口可乐输给了康师傅和统一 在果蔬汁市场，可口可乐跟汇源集团更是难以抗衡 果蔬汁饮料市场一般分百分百果汁、中浓度果蔬汁（果汁含量26%-99%）以及果汁饮料（果汁含量低于25%）三个类别 AC尼尔森研究数据称，汇源集团在中国百分百果汁和中浓度果蔬汁的市场占有率约为40%；在果汁饮料市场，汇源集团的市场占有率也达到了6.8% 差强人意 当之无愧的 行业霸主 对比案例分析-可口可乐收购汇源 Economic Factors经济环境 据有关数据显示，如果以各企业产销量作为市场份额比重的计算参考依据，2007年中国果（蔬）汁及果（蔬）汁饮料市场份额排名前三位分别是：统一、可口可乐和汇源，市场份额在分别是18.69%，15.04%与13.95%。收购完成后，可口可乐的市场份额28.99%，超过目前位居第一的统一 在更大的市场范围内，以销售额计算，2007 年整个软饮料市场可口可乐占12.4%，汇源占4.4%，合计16.8%。 另外，根据汇源果汁2008 年的上半年年报，按零售额计算，汇源果汁在纯果汁市场的占有率为43.8%，在中浓度果汁市场的占有率为42.4%，在低浓度果汁市场的占有率为7.6%。 对比案例分析-可口可乐收购汇源 Sociocultural Factors社会文化环境 据金融界网站调查结果显示，69.65%的被调查网友反对可口可乐收购汇源果汁,接近七成；24.2%的网友赞成汇源被收购；6.15%的网友表示无所谓。 反对理由主要有： 1、有可能损害公平竞争和消费者利益 2、将危及产业安全甚至国家安全 3、担心民族品牌的旁落。 对比案例分析-可口可乐收购汇源 Technological Factors技术环境 饮料市场，包括果汁市场，相对于其他市场而言，市场进入是相对容易的。 第一，果汁市场的进入并没有法律壁垒，无须取得特别许可，任何具备生产经营条件的企业都可进入。 第二，进入不需要满足高行业标准，不像进入高科技领域或需投入巨大沉没成本的基础领域，只需一般规模的资金及技术即可启动。 第三，果汁市场已有的竞争者和潜在的竞争者众多，对现有的主要生产企业均构成了潜在的威胁。 对比案例分析-可口可乐收购汇源 结论 商务部最终于2009 年3 月18 日否决了可口可乐收购汇源果汁的申请，认为该收购会对市场竞争造成不利影响，导致“两个传导效应和一个挤压效应”。 　　1、集中完成后，可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市场上的支配地位传导到果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业产生排除、限制竞争效果，进而损害饮料消费者的合法权益。 　　2、品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，集中完成后，可口可乐公司通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对果汁市场控制力将明显增强，加之其在碳酸饮料市场已有的支配地位以及相应的传导效应，集中将使潜在竞争对手进入果汁饮料市场的障碍明显提高。 　　3、集中挤压了国内中小型果汁企业生存空间，抑制了国内企业在果汁饮料市场参与竞争和自主创新的能力，给中国果汁饮料市场有效竞争格局造成不良影响，不利于中国果汁行业的持续健康发展。 两起并购案例对比——相似点 两起案例都是在国内拥有巨大市场份额的国际知名企业对中国领头民企的收购 汇源与小肥羊的高层都乐于被收购——你情我愿 可口可乐与百胜的收购意图有相似之处：在中国开拓新的市场领域 两起并购案例对比——不同点 发生的时点不同，背景改变，品牌危机没有以前大——此一时，彼一时 百胜收购小肥羊的舆论压力比可口可乐收购汇源小 小肥羊被收购前面临管理能力滞后、盈利能力增速放缓瓶颈 小肥羊所处的餐饮行业集中度远低于汇源所处的饮料行业（小肥羊市场份额不足1/1000） 政府目前已明确提出鼓励外资并购，外部政策因素更加开放 可口可乐是美国文化的标志，而百胜并没有很强烈的政治和文化符号 延伸：如何看待外资收购民族品牌？ 尾声：民族餐饮品牌向何处去？ 路在脚下！明天会更好！ * * “小肥羊”变身“美羊羊” 战略管理——百胜收购小肥羊案例分析 北京理工大学 2011MBA 集中班 案例背景资料——小肥羊 1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司，注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美