华彩与重庆的管理者们谈集团管控的操作.pdfVIP

与重庆的管理者们谈谈 集团管控的操作 关于管控一些疑问？ • 多元化，跨地域，高速发展的集团怎么管控？ • 专业化的集团应如何管控？ • 怎样去构筑一个实用，有效的管控体系？ • 治理，内控，风险管理等模块在管控体系中作用 是什么？ • 管控对母公司有什么要求？ • 管控对母公司管理层提出怎样的要求？ • 子公司在管控体系下应如何作为？ • 管控对子公司管理层提出怎样的要求？ • 管控的制度和流程怎么建设？ 定义管控 • 管控总部对“子公司管理”的管理 • 管控=治理+控制+宏观管理 • 治理—法理权利的保障 • 控制对子公司的事前，事中，事后控制体系， 是母公司干预子公司内控设计，并通过子公司内 控体系的运作来影响子公司 • 宏观管理母公司的内部程序干预和出资人意志 放大 一，集团不是堆积,是集团化优势的创新和放大 × 单体的物理整合：个数积累 ，功能叠加，分层分类 宏观调控，价值创造，制度输出 •多体的有机整合：总部异化，管 √ 控体系，子公司异化 内部交易 横向协调 专业化经营+协同贡献 资源共享 平台共享 二，集团管控常见的问题 1 ，集团缺乏一套管控的制度体系 2 ，集团战略无战略，沦为出资人 3 ，资源无法集中，无法共享 4 ，总部对子公司管控实施低效 5 ，总部中央服务不到位，业务不增值 6 ，跨层次兼任角色混乱,总部综合部门被架空 7 ，事中控制多,事前事后控制少 8 ，业绩管理弱,效益提升现瓶颈 三、集团化建设 如何管控子集团及其下属公司 如何管理多元化 如何形成一套可复制的管控模式 投资中心－－ 总部 产业组合＋大投行 如何完成产业整合者转型 如何建立运营管理功能 利润中心－－ 如何对下面的子公司进行管控 子集团 子集团 行业整合中心 项目或产品的运作者 成本中心－－ 如何完善和强化管理 有竞争力的产 运营单元运营单元 运营单元运营单元 如何打造核心竞争力 品或服务的提 供者（优异中 如何保持协同一致性 心） 新旧集团理念对比