绩效管理培训-课件.pptVIP

绩效管理 热身活动 期望 相互介绍 绩效管理总论 绩效管理流程 公司目标 个人绩效和发展目标计划 持续不断的监控,反馈和指导 绩效评估 日程安排 (第二天) 什么是反馈与辅导 反馈与辅导在管理中的作用 四种类型的反馈 反馈的啤酒模式 交流沟通技能回顾 什么是辅导? 辅导的作用 辅导的流程 绩效管理与员工的职业发展 什么是绩效评估 绩效评估的作用 绩效评估的流程 绩效评估的准备 绩效评估的进行 绩效评估的结束 基本的人员管理与发展工具 正式与非正式的计划,辅导,评估与回报员工的机会 分解公司经营目标的工具 帮助员工理解他们在公司成功中的角色 确定职责 提供有关绩效的标准 绩效管理并非仅仅绩效评估 1. 战略性目的 绩效管理将员工的活动与公司的目标挂钩 员工执行公司目标和战略的特质的确认 工作成果 工作态度 建立一套有效的度量制度及反馈系统，公司可以不断改善(Continuous Improvement)实现公司的目标 2. 行政性目的 薪酬管理 员工升迁 发展人才 转岗,下岗, 离职 奖励优秀工作者 3. 开发性目的 客观清楚地和有系统的反应员工的才能,强弱之处需要发展及改善的地方 让员工了解哪方面做得好, 继续保持高水准, 精益求精; 哪方面有待发展 帮助员工的职业生涯发展, 扩大工作职能, 提供培训机会. 绩效管理是否能带来实效? 与没有实行绩效管理的公司相比, 执行绩效管理系统后, 公司明显改善其经营结果: 更高利润 更好的现金流 更强的市场绩效 更高的股票价值 明显高于本行业内平均生产力 高绩效绩效管理项目的特征 实行高绩效绩效管理项目的公司: 将绩效衡量标准与经营目标统一 利用辅导提高绩效 明确主管在绩效管理中的责任 利用绩效管理来决定下属发展需求 利用绩效管理来讨论发展行动计划 限制目标数量 员工绩效管理流程 让我们来检查一下你的目标 目标是否有激励? 是否现实可行 是否所有相关人员都接受(支持)? 是否足以对于完成整体目标? 是否有中期目标计划并且得到了所有相关人员的支持? 是否考虑了奖励Has the reward aspect been considered SMART目标回顾 具体:简明,清晰指出要完成的任务 可衡量: 用具体,可观察到的语句来描述一旦目标达到会产生什么不同 可实现: 在时间,成本和挑战性的可行性 相关: 将之与经营计划相联系 有时限性: 包括达成的具体日期 and STRETCH 而且具挑战性 确定目标的方针 不要混淆需求目标与可实现目标 把员工纳入确立目标的进程中 愿意去改进目标 SMART的目标 不聪明的目标 提高我所管理的员工的时间管理技能 准备更好的销售报告 聪明的目标 与HR合作在6月1日前给我所有下属完成一个时间管理的课程 利用销售队伍提供的信息, 在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息 为什么要设定目标? 明确绩效期望 引导绩效朝向公司目标 鼓励下属和主管之间关于绩效的讨论 在年底向下属和主管提供衡量的标准 主管和下属之间关于绩效期望达成一致 为反馈和辅导提供基础 目标交流会 由下属设计个人目标 一对一的会议 下属和主管签字 目标与标准 目标和标准是工作期望赖以表达的方式: 目标:就是对要达成的结果的描述: 该完成什么工作? 由谁来完成 何时将完成 花费多少?要使用那些资源? 目标设定格式 绩效目标设定程序 回顾部门目标 回顾工作责任: 明确你工作的关键结果区域 按优先顺序排列责任 选择5个对部门目标有最大影响的区域 围绕这些区域设定3个绩效目标 什么是发展目标? 发展目标注重你和你的下属有什么发展需要以使工作更有效 包括: 发展下属目标--注重建立下属能力 自我发展目标--注重核心素质之一 你在你的计划中有以上两种目标 自我发展目标 自我发展目标与公司核心素质直接相关 注重为达成绩效目标所必须的态度,技巧,知识和行为 从举例中的6个核心素质中, 挑选一个你和你的主管都认为对你来说至关重要的,作为发展目标 员工绩效管理流程 什么是反馈与辅导和监督 监督:是一种在绩效管理循环中持续的过程,来确保下属的进程在正确的轨道上 反馈:对于下属绩效上的评估和评论 辅导:着眼于未来的,为提高绩效而进行的双向沟通 绩效辅导和反馈的重要性 帮助你达成目标,提高核心素质 确保绩效发展不被视为一年一次的活动 防止年底评估时出现惊讶 确保绩效和发展流程的成功 反馈,辅导和监督的流程 监控绩效状况 及时提供反馈 必要时提供辅导 监控与跟踪绩效状况 反馈的模式: BEER Model 啤酒模式: B:描述行为—针对何种行为提供反馈 E:引用事例—引用具体的行为及结果事例 E:表明期望—说明该行为对你本人造成的影响并邀请员工共同解决问题 R:阐明结果